Реорганизация и правовое регулирование корпоративных конфликтов

Различия в корпоративной культуре выявились на ранней стадии и сыграли важную роль во внешних проявлениях конфликта. Еще в 2004 г. ≪Ведомости≫45 отмечали трения между британскими и российскими оперативными менеджерами, выражавшиеся во взаимном неприятии традиций партнеров в процессе принятия решений. Британцам был не по вкусу авральный метод работы российских управленцев, решающих проблемы быстро, но без должного планирования и учета возможных последствий. В то же время долгие обсуждения ситуации британскими партнерами казались малопродуктивными российской стороне. Многие из прежних российских менеджеров, привыкшие чуть ли не к предпринимательской свободе действий, в этот период покинули компанию.

Кроме того, в компании практиковалось привилегированное отношение к британским, в особенности прикомандированным, сотрудникам BP. Помимо более высоких зарплат это заключалось еще и в компенсации аренды жилья, обучения детей, транспорта и т. п46. Подобный подход к вознаграждению персонала был вполне объясним желанием привлечь квалифицированных сотрудников BP, привыкших к более высоким стандартам жизни. Тем не менее, подобный подход вызывал открытое неприятие у российских сотрудников, чувствовавших себя обделенными.

Практически все внешние проявления конфликта были завязаны на вопросе особого отношения к британским сотрудникам: иски компании ≪Тетлис≫ о признании недействительными договоров, по которым работали британцы; иск 16 российских сотрудников ТНК-BP к Р. Дадли по поводу нарушений трудового законодательства и дискриминации по национальному признаку; проверки и санкции со стороны Роструда; недопущение британских сотрудников службой безопасности ТНК-BP к работе; наконец многочисленные проблемы со своевременным и правильным оформлением виз и разрешений на работу иностранцев в ТНК-BP47. Причины конфликта акционеров ТНК-BP далеко не ограничивались вопросами трудовой и кадровой политики компании, однако особое положение иностранцев в компании представлялось наиболее видимой и наболевшей частью конфликта, что предопределило активную эксплуатацию этой темы российской стороной.

3.3 Методы сторон

В процессе конфликта стороны прибегали к разнообразным средствам оказания давления на противника. В порядке убывания фактической эффективности применявшиеся методы можно разделить на следующие:

1) использование судебных органов;

2) привлечение административных  ресурсов;

3) принятие резолюций советом  директоров;

4) саботаж в операционном управлении;

5) влияние на общественное мнение через СМИ.

Судебная система использовалась преимущественно российской стороной, что объясняется тем, что именно она специализировалась на юридической поддержке бизнеса внутри России. Участники консорциума ААР отрицали свою связь с исками ЗАО ≪Тетлис≫ по поводу вознаграждения прикомандированных сотрудников BP. Тем не менее, в случайность природы судебных разбирательств верится с трудом. В добавление к искам ≪Тетлис≫, 18 июля 2008 г. российские менеджеры ТНК-BP подали в суд на гендиректора компании Р. Дадли, обвиняя его в дискриминации сотрудников по национальному признаку и нарушении трудового законодательства48. Вскоре после вынужденного отъезда Р. Дадли из России, британские акционеры подали иск в Высокий суд Лондона, требуя взыскать с ААР компенсацию по налоговым выплатам ТНК-BP на сумму около 8,5 млрд рублей49. 18 июля Пресненский районный суд г. Москвы дисквалифицировал Р. Дадли с должности гендиректора, ссылаясь на нарушения им трудового законодательства50. В свою очередь, британская сторона грозила инициировать иск в Стокгольмский арбитражный суд против ААР с требованием возместить потери BP, возникшие из‑за конфликта51.

Примечательно, что ни одно из судебных разбирательств, кроме административного дела о повторном нарушении трудового законодательства в Пресненском суде, не было завершено и не привело к каким‑либо санкциям. Поэтому можно предположить, что они использовались, скорее, в качестве угроз потенциальных санкций и для оказания психологического давления и не имели своей целью наложение взысканий в результате справедливого разбирательства. Действенность этого инструмента давления может быть подтверждена высказываниями менеджеров компании, указывавших на необходимость сбора документов и организации защиты заинтересованных лиц, отвлекавших управленческий персонал от основной деятельности.

Наряду с использованием судебной системы активно привлекался административный ресурс. Здесь преимущество также было на стороне консорциума ААР

с его прочными связями в различных властных структурах. Усилиями российских участников конфликта затягивалась выдача разрешений на работу иностранным специалистам. Предположительно ими же были организованы проверки со стороны Роструда, завершившиеся постановлением Пресненского суда.

Британская сторона подавала апелляции в разные инстанции на решение Пресненского суда, и Московская прокуратура опротестовала его на основании процессуальных нарушений52. Помимо этого, британские бизнесмены пытались активно использовать свои связи на самом высоком уровне в правительствах двух стран. Если российские высокопоставленные должностные лица постарались дистанцироваться от конфликта, настаивая на своем невмешательстве53, то британский премьер-министр Гордон Браун выразил намерение затронуть этот вопрос на встрече с российским президентом на саммите ≪Большой восьмерки≫54.В это же время председатель совета директоров BP Питер Сазерленд открыто высказывался за то, чтобы российские власти вмешались в разгоревшийся конфликт с тем, чтобы ≪на деле реализовать свое представление о правовом государстве≫55. В отличие от британских акционеров российские участники конфликта не выступали с публичными просьбами о вмешательстве российских должностных лиц. Впрочем некоторые наблюдатели убеждены, что скрытые попытки российских акционеров привлечь высшие эшелоны власти в России предпринимались до того момента, пока не было выявлено твердое намерение Кремля остаться в стороне от конфликта.

По утверждению представителей ТНК-BP, на операционной деятельности компании конфликт никак не отразился56. О фактической стороне дела трудно судить с уверенностью, поскольку невозможно отделить эффект конфликта от влияния мировой экономической рецессии и сравнительно низких цен на нефть, на фоне которых разворачивался конфликт. Однако можно предположить, что эффект на самом деле мог быть незначительным, так как ни одна из сторон не была заинтересована в ухудшении операционной деятельности компании. В то же время российские участники конфликта отвлекали от основного вида деятельности управленческие ресурсы, связанные с правовым обеспечением. Так, Р. Дадли указывал в своем интервью ≪Ведомостям≫57, что аппарат ТНК-BP намеренно саботировал своевременную и полную подачу документов на получение виз и разрешений на работу для иностранных сотрудников. Кроме того, после временного урегулирования визовых вопросов прикомандированные сотрудники BP не смогли попасть на свои рабочие места из‑за противодействия службы безопасности ТНК-BP58.В свете этого неудивительно, что британская сторона добивалась увольнения исполнительного вице-президента по правому обеспечению ТНК-BP И. Майданника и исполнительного президента компании по вопросам безопасности Б. Кондрашова59.

Пожалуй, самым действенным оружием в арсенале BP оказалась возможность блокировать, а иногда и определять решения советов директоров. В силу действовавшего акционерного соглашения, обе стороны были в равных долях представлены в совете директоров головной компании ТНК-BP Лимитед. При этом британцы составляли большинство в советах директоров дочерних компаний60. В результате никакие инициативы консорциума ААР не могли пройти на заседаниях советов без согласия BP. В то же время теоретически некоторые из советов директоров могли принимать резолюции в интересах BP, игнорируя позицию российской стороны. Так, требование гендиректора Р. Дадли об увольнении ряда сотрудников было бы возможно одобрить на заседании совета директоров ТНК-BP Менеджмент (где три человека представляли BP и два – ААР), если бы оно было своевременно созвано председателем – В. Вексельбергом, владельцем ≪Реновы≫. Однако В. Вексельберг сумел предотвратить нежелательное для ААР развитие событий, используя неясности в юридическом определении полномочий различных органов при увольнении членов правления ТНК-BP.

Помимо организационных изменений и пересмотра акционерного соглашения, предложенного российскими акционерами, конфликтующие стороны пытались избавиться от определенных ключевых фигур в противоположном лагере. Российский консорциум добивался отставки гендиректора Р. Дадли, мотивируя это тем, что тот систематически выступал на стороне одногоиз акционеров – BP – вместо того, чтобы учитывать интересы всех акционеров компании. Британская сторона на разных этапах конфликта добивалась отставки И. Майданника, Б. Кондрашова, Г. Хана и В. Вексельберга. Следует признать, что в результате лишь российская сторона добилась своего – смещения Р. Дадли.

Блокирование решений совета директоров ТНК-BP Лимитед, доступное обеим сторонам в силу равного представительства, использовалось также для нейтрализации стратегических планов противника. Так, долгое время совет директоров не мог принять инвестиционный план компании на будущий год, что было особенно важно для британской стороны, заинтересованной в расширении добычи и разведки нефти в России. С другой стороны, в разгар конфликта 11 июля 2008 г., на заседании совета директоров ТНК-BP Лимитед в кипрском Лимассоле, была заблокирована выплата дивидендов, которая всегда была приоритетом для российских акционеров, желавших видеть в ТНК-BP стабильный источник дохода61. Предположительно, подобные действия нега тивно отразились на интересах обеих конфликтующих сторон: российские акционеры были также заинтересованы в формировании инвестиционных планов компании, а BP была не прочь получить дивиденды. Возможно, столь неблагоприятное развитие ситуации помогло приблизить момент урегулирования конфликта в 2008 г.

3.4. Последствия конфликта

Российские и британские акционеры ТНК-BP оказались втянутыми в продолжительный конфликт в разгар экономического кризиса и, возможно, тем самым причинили ущерб собственным интересам и интересам нефтяного бизнеса. Какие уроки из этого могли бы извлечь стороны конфликта и бизнес-сообщество в целом?

Многие исследователи отмечают хрупкую природу корпоративной структуры, избранной для партнерства британской BP и российского консорциума ААР. Совместное предприятие, управляемое на паритетной основе, подвержено затяжным конфликтам из‑за формального отсутствия контролирующего партнера, способного диктовать условия и формулировать основные направления его деятельности. С другой стороны, природа альянсов, где у каждого акционера имеются специфические активы, без которых партнерство теряет смысл, такова, что даже наличие формального контролирующего собственника не в состоянии эффективно предотвратить развитие конфликтных ситуаций. Даже если бы BP или ААР владели 51% акций ТНК-BP Лимитед, противоборствующая сторона все равно обладала бы большими возможностями саботировать решения контролирующего акционера, чтобы можно было говорить об эффективности подобной структуры управления. Кардинальные различия в природе возможностей и технологий партнеров, способствовавшие в свое время объединению, значительно повышают их зависимость друг от друга в эффективном осуществлении операционной деятельности. В подобной ситуации формальная передача контроля в руки одного из акционеров вряд ли привела бы к фактическому повышению эффективности компании.

Хотя решение о создании ТНК-BP в виде совместного предприятия на паритетной основе, возможно, было обоснованным, ход конфликта в 2008 г. выявил упущенные возможности при разработке изначального акционерного соглашения, которые могли бы в дальнейшем преодолеть проблемы корпоративного управления, присущие совместным предприятиям. Теоретическая литература по этому вопросу прежде всего выделяет контрактные механизмы, предотвращающие возможности оппортунистического поведения одного из партнеров. Прежде всего необходимо было заранее обеспечить четкие процедуры разрешения конфликтов между партнерами, включающие обращение в независимые арбитражные структуры. Кроме того, сторонам следовало полнее и подробнее прописать распределение контроля и полномочий в создаваемом СП. Согласно акционерному соглашению, высший менеджмент компании должен был назначаться и смещаться лишь с согласия акционеров (формально для принятия таких решений достаточно было 75% голосов в совете директоров ТНК-BP Лимитед). В то же время в уставе ≪ТНК-BP Менеджмент≫, созданного в процессе реорганизации корпоративной структуры в 2004 г., было прописано, что членов его правления может назначать совет директоров ≪ТНК-BP Менеджмент≫, где большинство мест было у представителей BP и который формировался генеральным директором ТНК-BP (в тот момент Р. Дадли)62.

Положительной стороной при урегулировании конфликта в ТНК-BP осенью 2008 г. стало принятие ряда мер, направленных на исправление перечисленных недостатков. Во-первых, согласно сообщениям сторон, в модифицированном акционерном соглашении былапрописана процедура разрешения конфликтов между акционерами, предполагающая обращение в арбитраж. Во-вторых, изменения в структуре совета директоров ТНК-BP Лимитед также объективно способствуют быстрому и полному разрешению возникающих конфликтов. В отличие от прежней схемы с пятью директорами с каждой стороны, в новом составе совета предусмотрено три независимых директора в дополнение к четырем

директорам от BP и четырем – от консорциума ААР. Независимые директора должны обеспечивать более объективный подход к разрешению спорных моментов еще до стадии обращения к арбитражу. В-третьих, была внесена ясность в систему назначения членов советов директоров ключевых дочерних компаний (с согласия акционеров, в равном представительстве и в отдельных случаях с независимыми директорами). Более четко были определены полномочия генерального директора. К сожалению, со времени урегулирования конфликта некоторые рациональные моменты в достигнутом соглашении сторон, похоже, подверглись неблагоприятным изменениям. По некоторым признакам, предполагаемый контроль генерального директора над членами правления компании будет ограничен, а именно, в вопросах, касающихся назначения и увольнения исполнительных директоров, одновременно являющихся акционерами компании с российской стороны (Г. Хани В. Вексельберг)63. Можно усомниться в эффективности управления компанией, гендиректор которой вынужден мириться с присутствием в оперативном управлении людей, фактически обладающих большей властью, чем он сам.

Еще одним важным моментом, упоминаемым в литературе по стабильности совместных предприятий, является совпадение стратегических интересов партнеров. В частности, дополнительную значимость приобретает поиск подходящих партнеров. К сожалению, в этом плане акционеры ТНК-BP не обладают оптимальной совместимостью. Выбор партнеров в свое время, похоже, диктовался удобством слияния нефтяных активов (BP оказался миноритарием в некоторых из приобретений консорциума ААР), а также совпадением краткосрочных интересов (обладание BP современными технологиями для добычи ≪трудной≫ нефти и умение российских акционеров вести бизнес в специфических российских условиях). С точки зрения долговременных целей, а также уже наработанного опыта совместной работы, лучшим партнером для BP представлялась государственная НК ≪Роснефть≫64. Развитие ситуации вокруг ТНК-BP в начале 2011 г. лишь подтверждает подобное предположение. Вполне возможно, что корпоративные культуры ≪Роснефти≫ и BP также ближе друг к другу, принимая во внимание историческую роль британского государства в развитии BP.