Розробка системи менеджменту в організації закрите акціонерне товариство з продажу автомобілів

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Результати експертного  оцінювання впливу факторів зовнішнього 

середовища ЗАТ «Файн Райд»

 

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+5	0,1	+0,5
Постачальники	+4	0,1	+0,4
Конкуренти	-3	0,1	-0,3
Державні органи влади	-3	0,05	-0,15
Інфраструктура	+2	0,07	+0,14
Законодавчі акти	-1	0,06	-0,06
Профспілки, партії та інші громадські організації	+1	0,03	+0,03
Система економічних  відносин у державі	+2	0,03	+0,06
Організації – сусіди	0	0,01	0
Міжнародні події	-2	0,03	-0,06
Міжнародне оточення	+2	0,04	+0,08
Науково - технічний прогрес	+4	0,08	+0,32
Політичні обставини	-3	0,05	-0,15
Соціально - культурні  обставини	-2	0,06	-0,12
Рівень техніки та технології	+3	0,08	+0,24
Особливості міжнародних  економічних відносин	-2	0,05	-0,1
Стан економіки	-3	0,06	-0,18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори  зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, науково-технічний прогрес та рівень техніки та технології. При цьому необхідно зауважити, що з аналізованих факторів  негативний вплив здійснюють 8, а позитивний і нейтральний вплив на діяльність організації – 9 . Найбільш негативно діючими чинниками є політичні обставини, стан економіки, конкуренти, державні органи влади.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за аналогічною шкалою, при цьому -5 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора, 0 демонструє, що фактор в організації нейтральний. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію наведено у табл. 3.

 

 

 

Результати експертного  оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ЗАТ "Файн Райд"

 

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	4	0,1	0,4
Структура	-2	0,12	-0,24
Завдання	5	0,1	0,5
Технологія	3	0,23	0,69
Працівники	2	0,25	0,5
Ресурси	2	0,2	0,4

 

Отже, як видно з табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є чітко поставлені цілі та завдання підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив працівників та ресурсів на діяльність організації. Найбільш негативно впливає на діяльність підприємства неефективна структура.

Етап 6. Прогнозування  умов функціонування та результатів  виробничо-господарської діяльності.

Для прогнозування переважно  використовуються якісні формальні  методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування споживачів автотранспортних послуг. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти (загострення конкурентної боротьби негативно впливає на діяльність підприємства, постійно змушуючи його вживати оперативних заходів, гнучко реагувати на дії конкурентів, а для цього часто не вистачає організаційних ресурсів), стан економіки(через економічну кризу) і незважаючи на це,  умови для досягнення цілей  є сприятливими.

Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій.

З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використати SWОТ-аналіз (табл. 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

Матриця вибору стратегії  діяльності підприємства відповідно до SWОТ –аналізу

 

Стан організації	Можливості (+1,77)	Загрози (-1,12)
Сильні позиції (+2,49)	Стратегії підтримки  та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього  оточення	Стратегії використання сильних боків підприємства з  метою усунення загроз зовнішнього середовища: організаційних перетворень, диверсифікації, регіоналізації.
Слабкі позиції (-0,24)	Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього  середовища	Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації

 

 

 

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: маркетингова, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір  стратегії.

Стратегія регіоналізації не повністю враховуватиме потреби споживачів у дилерських послугах, отже вона не зовсім відповідає місії та цілям організації, хоча зможе забезпечити її ефективну роботу.

Маркетингова  стратегія, враховуючи діяльність товариства у наданні різних послуг в автодилерській сфері найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг.

 Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Маркетингова стратегія найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати широку рекламну кампанію, провести дослідження ринку. Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.

Логічним продовженням стратегічного планування в ЗАТ "Файн Райд" є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в ЗАТ "Файн Райд" наведена на рис. 2.

 

 

 

 

 

Рис.2. Модель поточного планування в ЗАТ «Файн Райд»

 

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного  планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування відділу сервісних послуг, фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (відділом постачання ) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з МТП, головним бухгалтером).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій  організації.

Сильні позиції: ЗАТ "Файн Райд" має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку, також володіє новітньою технікою для надання сервісних послуг. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, чітко сформовані цілі, досить стабільна кількість клієнтів, вигідне місце розташування забезпечують достатні переваги на ринку.

Слабкі позиції: Проте на даному підприємстві спостерігається необхідність пошуку нових споживачів, висока торгова націнка, неефективна організаційна структура підприємства.

Етап 3. Вибір  та формування планових параметрів (системи  економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).

Економічні показники: зростання прибутку на 10%, зростання економічної ефективності на 7%, зменшення собівартості на 6%.

Технологічні показники: збільшення витрат на покращення сервісного обслуговування на 9%.

Соціальні показники: збільшення середньої заробітної плати на 27%, збільшення продуктивності праці на 8%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів  щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери послуг (надання послуг Garant Assistance, автотюнінг); залучення інвестицій для покращення сервісного обслуговування; зменшення торгової націнки за рахунок аналітичних досліджень ринку постачання; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.

Етап 5. Бюджетне планування.

Основними бюджетами  організації є бюджети доходів  та витрат надходжень та видатків, активів  і пасивів.

Етап 6. Вибір  адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика — надання якісних авто дилерських та сервісних  послуг.

Процедурами є, наприклад, зміст інструкцій з сервісного ремонту автомобілів (для працівників СТО), які визначають сутність процедур його сервісного огляду, обслуговування та ремонту, також інструкції для консультантів під час обслуговування клієнтів. Правилом є порядок підписання документів, правила техніки безпеки, правила внутрішнього розпорядку.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

– перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

– перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У автодилерському підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій. Їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл. 5.

 

 Види та характеристика центрів відповідальності

 

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості	Тюнінгові майстерні,  майстерні сервісного обслуговування	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі "вхід - вихід", оскільки можливо підрахувати усі затрати  на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.	- Розширення сфери  послуг за рахунок здійснення автотюнінгу та додаткових послуг;  - удосконалення автодіагностичних технологій.
Центри видатків	Відділ постачання, відділ обслуговування клієнтів	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.	- Розширення сфери послуг; - удосконалення технології.
Центри інвестицій	Директор, головний бухгалтер, головний механік, заступник директора з МТП, заступник з реалізації послуг	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.	- Залучення інвестицій для реалізації проектів; - впровадження інтегрованих  управлінських систем.