Розробка системи менеджменту в організації закрите акціонерне товариство з продажу автомобілів

* - групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління.

 

   Особливості неформальних груп працівників

 

 

Характеристика  груп працівників	Види неформальних груп
	Група любителів старовинної зброї	Група любителів кікбоксингу	Група любителів автомобілів BMW	Група любителів армреслінгу*
Склад	Головний бухгалтер, секретар-референт, заступник директора з реалізації послуг	Працівники охорони, працівники сервісного відділу	Директор, заступник з  виконання спец. замовлень, заступник директора з МТП, юрисконсульт, головний механік	Працівники відділу постачання та працівники СТО
Чисельність	3	22	5	8
Характеристика  зв’язків	Неформальні
Мотиви виникнення	Задоволення потреб у  спільному культурному проведенні часу, відвідуванні виставок, забезпечення реалізації спільних інтересів.	За спільними інтересами щодо спортивних уподобань, а саме кікбоксингу.	За спільними зацікавленнями в автомобільній сфері, для взаємного  обговорення цікавих тем пов’язаних з автомобілями марки BMW.	За спільними інтересами щодо армреслінгу, як видовищного та захоплюючого виду спорту, обговорення ідей та вражень.
Заходи з  підвищення ефективності	Заохочення працівників відвідувати виставки, музеї, аукціони забезпечення квитками.	Забезпечення квитками на кікбоксерські поєдинки, виділення приміщення для проведення тренувань	Здійснення підписки на періодичні видання з автомобільної тематики, поглиблення вивчення ринку  автомобілів.	Пропаганда занять спортом  та здорового способу життя.

 

* - групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління.

 

 

 

 

 

Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва

 

 

У табл.17 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних  організаційних проблем.

 

 

 

 

 

       Характеристика і обґрунтування застосування підходів

до ефективного керівництва в ЗАТ «Файн Райд»

 

Підходи до ефективного  керівництва	Загальна характеристика	Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління
		Директор	Головний бухгалтер	Головний механік
1	2	3	4	5
1.Форми влади:
Примусу	Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).	+	-	+
Винагороди	Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання.	+	-	+
Законна	Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємо підпорядкування між керівником та підлеглими.	-	+	-
Еталонна	Базується на харизмі керівника, тобто  силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у  підлеглих.	+	-	+
1	2	3	4	5
Експертна	Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.	+	+	+
Дисциплінарна	Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази.	+	-	+
Інформаційна	Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє  тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.	-	+	-
2.Стилі керівництва:
На засадах систем Р. Лайкерта	Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки  керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.	-	-	-
1	2	3	4	5
Через структуру та увагу до підлеглих	Передбачає звернення уваги  не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.	-	+	+
На засадах управлінської ґратки Р.Блейка і Дж. Моутон	Виділено 5 стилів керівництва у  залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.	-	-	-
На засадах ситуаційної моделі Ф. Фідлера	Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосовувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.	+	-	-
1	2	3	4	5
"Шлях-ціль" Т. Мітчела і Р. Хауса	Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль  підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.	-	-	+
На засадах врахування життєвого циклу П. Херсі та Бланшара	Виділено чотири стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийняти рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від ''зрілості" виконавців.	-	+	+
На засадах прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона	Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих.	+	-	+
Узгоджене керівництво	Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.	-	-	+
1	2	3	4	5
Трансформаційне керівництво	Базується на створенні умов для  творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.	+	-	-
Керівництво на засадах попарних вертикальних зв'язків Гріна	Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку  керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань  та потреб підлеглих.	-	+	+

 
           * Знак „+" показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак „-" показує, які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівникам.

 

 

 

 

 

 

Оцінювання професійних  якостей керівників за переліком  основних рис наведено у табл. 18. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0; 5]: 0 балів – риса відсутня, 1 бал – риса нерозвинена, 2 бали – риса слабо виражена, 3 бали – риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали – риса розвинена, 5 балів – риса яскраво виражена.

 

 

 

Результати оцінювання професійних якостей керівників

 

Фактори, які відображають професійні якості керівників	Посади керівників і  оцінювання їх професійних якостей  в балах
	Директор	Головний бухгалтер	Головний механік	Заступник з МТП
1. Твердість	5	3	5	4
2. Гнучкість	4	5	3	5
3. Рішучість	4	4	4	3
4. Принциповість	4	3	5	4
5. Професійна підготовка	5	5	4	4
6. Досвід роботи	5	4	4	3
7. Комунікабельність	5	4	4	4
8. Авторитет	5	4	5	5
9. Віковий ценз	4	3	4	4
10.Компетентність	5	5	5	5
11.Організаторські здібності	5	4	4	5
Всього	51	44	47	46

 

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п'ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками.

 

 

 

Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту

 

В результаті використання на підприємстві нової раціональної системи менеджменту — було одержано високі показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.

Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту  організації полягає в тому, що внаслідок цих змін значно покращились економічні показники діяльності організації. Використання нових підходів та технологій у сфері обслуговування клієнтів та розширення самої сфери послуг зумовило збільшення споживачів, збільшення заробітної плати призвело до значного покращення продуктивності праці, а забезпечення кращих умов праці призвело до оперативнішого надання послуг.

Також покращилась технічна озброєність управлінців, а саме для ведення бухгалтерського обліку на підприємстві почали використовувати найновішу офісну техніку, а для здійснення управлінського обліку – інтегровану управлінську систему "Н/В". На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання):

- розширення асортименту послуг на 66,7%

- зростання загального фонду оплати праці на 34,5%

- зростання загального  фонду основної заробітної плати на 22%

- зростання загального  фонду додаткової заробітної  плати на 85,9%

В результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість побудови організації (організаційна ефективність), що полягає  у значному покращенні системи управління товариством, підвищенні оперативності прийняття управлінських рішень, зниженні рівня централізації функцій управління, що безумовно привело до покращення мікроклімату в організації та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність кількісно можна відобразити за такими показниками (темпами зростання):

- збільшення чисельності працівників організації на 5,8%;

- збільшення управлінців в організації на 25%;

- збільшення робітників в організації на 5%;

- збільшення питомої ваги керівників у загальній чисельності апарату управління на 0,6 % тощо;

Оцінюючи соціальну  ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаними для організації, оскільки турбота про працівників, їх умови праці для кожної організації повинні стояти на першому місці. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту, перш за все, мала на меті вдосконалення умов праці всіх працівників, покращення психологічного мікроклімату в колективі і організації в цілому, створення атмосфери захищеності і причетності до цілей організації. Соціальна ефективність виявлялась і у підвищенні середнього рівня заробітної плати працівників на 27%, у покращанні умов праці основних робітників у виробничих відділах шляхом установлення системи кондиціонування. При цьому внаслідок розширення видів діяльності, проведення рекламної кампанії відбулось збільшення груп споживачів на 33,3%, що зумовлюватиме зростання валового доходу.

Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи  менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе.

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

 

У курсовому проекті відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему менеджменту закритого акціонерного товариства «Файн Райд» та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялась база для реалізації конкретних функцій менеджменту - загальні функції менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У процесі планування ретельно проаналізовано середовище функціонування організації, що дало змогу зробити прогнози умов та результатів діяльності підприємства, сформовано стратегію діяльності, установлено цілі, у яких закладено напрями раціоналізації, визначено основні планові показники, заходи та бюджетний механізм щодо досягнення. У процесі організування здійснено реорганізацію організаційної структури управління у напрямку створення двох додаткових управлінських служб (бухгалтерії, відділу постачання), посади керівника (заступника директора з виконання спеціальних замовлень), одного виробничого підрозділу (з виконання автотюнінгових робіт та спец. замовлень), що викликали необхідність додаткового набору 7 працівників на роботу. У процесі мотивування розраховано ФОП працівників ЗАТ «Файн Райд» за фактичної та раціональної організаційних структур управління, який зріс на 34,5%, що зумовлено зростанням рівня середньої заробітної плати праці працівників на 27%. Характеристика процесів контролювання та регулювання на підприємстві відображена у контексті етапів виробничо-господарської діяльності відносно різних видів ресурсів. При цьому відображено процедури регулювання виявлених у процесі контролювання на підприємстві недоліків, проблем, відхилень.

У результаті реалізації функцій менеджменту  на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні та адміністративні), тобто способи впливу керуючої системи на керовану. Також відображено механізми трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, охарактеризовано умови та фактори прийняття управлінських рішень. У проекті наведено процеси прийняття раціональних рішень щодо подолання 3 наявних організаційних проблем: висока торгова націнка (прийнято рішення щодо закупівлі партії японських автомобілів з території США),необхідність пошуку нових споживачів  (вирішено провести широку рекламну кампанію ), неефективна організаційна структура підприємства  (директор прийняв рішення про формування нових виробничих підрозділів шляхом об’єднання підрозділів з продажу б/у та нових авто, формування бухгалтерії, відділу постачання ).