Розробка стратегічних планів підприємства

 

Аналізуючи дані таблиці видно, що фактичний рівень рентабельності підприємства у звітному році становить 2,85% що на 0,3% більше проти попереднього року.

На відхилення за рівнем рентабельності виплинули два чинники:

• зміна прибутку на 1 грн реалізованої продукції:

-0,05*497,6 / 100 = -0,25%

Тобто, із зменшенням прибутку на 1 грн обсягу реалізації на 0,05 копійок рівень рентабельності зменшився на 0,25%.

• зміна реалізації на 1 грн виробничих фондів:

84,2*0,62 / 100 = 0,52%.

Тобто, із збільшенням реалізації на 1 грн виробничих фондів на 84,2 копійок рівень рентабельності збільшився на 0,52%.

Зробивши розрахунки рентабельності, помітно, що вона дуже низька. Отже, можна зробити висновок, що підприємство мало рентабельне, йому потрібно докласти зусиль, щоб підвищити свою рентабельність хоч на середній рівень.

Показники рентабельності всієї реалізованої продукції дають уявлення про ефективність поточних витрат підприємства і прибутковості продукції, що реалізується.

Таблиця 2.23

Аналіз показників виробничо-господарської діяльності ПАТ “Яготинський маслозавод”

Показники	Роки			2013 до 2012 в %
	2011	2012	2013
1.Обсяг виробленої продукції  в діючих оптових цінах (без  ПДВ) (тис.грн.) 2.Обсяг реалізованої продукції (тис.грн.) без ПДВ. 3.Собівартість реалізованої  продукції (тис.грн.) 4.Валовий прибуток (тис.грн). 5.Чистий прибуток (збитки) (тис.грн.) 6.Рентабельність (%) 7.Середньооблікова чисельність  працівників (чол.) 8.Фонд оплати праці  персоналу (тис.грн.) 9.Середньорічний виробіток (тис.грн./чол.) (р1/р7) 10.Середньомісячна зарплата одного працівника (грн.)	15273,8   14642,6   13550,1   1092,5 90,3 0,67 233   1022,7   65,55   365,77	23006,4   21215,5   20247,3   968,2 120,6 0,59 247   1441,45   93,14   486,32	18476,20   13687,1   12255,1   1432,0 147,8 1,2 242   1512,24   76,35   520,40	80,32   64,51   60,53   147,9 122,55 203,39 97,97   104,91   81,97   107,01

 

В таблиці 2.24. проведено аналіз показників виробничо-господарської діяльності підприємства. Проведені розрахунки показують, що підприємство у 2013 році на 35,49% скоротило обсяг реалізованої продукції і відповідно до цього випущено продукції на 19,68% або на 4530,2 тис. грн. (18476,20-23006,40). Це відбулося за рахунок того що в кінці року (в 4-му кварталі) підприємство було змушено підняти ціни на власну продукцію (у зв’язку з інфляцією) і не всі споживачі в змозі по даних цінах купляти молочну продукцію.

За рахунок росту цін у підприємстві відбувається тенденція росту валового прибутку на 47,90%, а чистого на 22,55%. Також зросло значення відносного показника рентабельності на 103,39%. Хоча на сьогодні даний показник є дуже низький – становить лише 1,2%, але його ріст є позитивним у діяльності підприємства ПАТ “Яготинський  маслозавод”.

В 2013 році відбулося підвищення середньої заробітної плати на 7,01%, або на       34,08 грн. в місяць, що стимулює працівників до підвищення продуктивності праці. Негативним є те, що відбулося скорочення працівників на 2,03%. У м. Яготині ( та в цілому по Україні ) виникає велика проблема по зайнятості працівників, але підприємству не вигідно утримувати надлишкову робочу силу ( так як відбулося скорочення виробництва ) де є додаткові витрати, які приносять збитки підприємству.

Проведені розрахунки в таблиці 2.25. показують, що у зв’язку із скороченням обсягу реалізації продукції на 9034,10 тис. грн., або 35,49% підприємство ПАТ “Яготинський  маслозавод” заплатило менше суми податку з доданої вартості на 1505,70 тис.грн. у          2013 році ніж у 2012 році.

В таблиці 2.25. проведено фінансовий аналіз діяльності підприємства ПАТ “Яготинський маслозавод” на основі даних Ф2 ”Звіт про фінансові результати”. Для виявлення фінансового результату необхідно зіставити виручку з витратами на виробництво продукції і її реалізацію, тобто з собівартістю продукції.

Таблиця 2.24.

Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства

№ п/п	Показники	Значення підприємства		Відхилення
		2012	2013	+;-	%
1   2 3   4 5 6 7 8 9     10 11 12 13       14 15   16   17	Виручка від реал. продукції ПДВ Чистий дохід від реал. продукції С/б реал. прод-ї Валовий прибуток Ін. операційні доходи Адміністр.витрати Витрати на збут Ін. операцій. витрати Фінан.результати від опер.діяльності: прибуток Інші доходи Фінансові витрати Інші витрати Фінан.результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток Податок на прибуток від звич.діяльності Фінан.результати від звичайної діяльності Чистий прибуток	25458,60   4243,10 21215,30   20247,30 968,20 238,70 557,40 229,20 144,50     275,80 139,10 115,00 -       160,80   40,20   120,60 120,60	16424,50   2737,40 13687,10   12255,10 1432,00 460,20 552,10 358,20 652,20     329,70 11,90 130,90 7,10       203,60   55,80   147,80 147,80	-9034,10   -1505,70 -7528,20   -7992,20 +463,80 +221,30 -5,30 +129,20 +507,70     +53,90 -127,20 +15,90 +7,10       +42,80   +15,60   +27,20 +27,20	-35,49   -35,48 -35,48   -39,47 +47,90 +92,71 -0,95 +56,28 +351,35     +19,54 -91,45 +13,82 -       +26,74   +38,81   +22,55 +22,55

 

За рахунок підвищення цін на власну продукцію відбувся ріст валового прибутку на       463,80 тис.грн. або на 47,90%. Також на підприємстві зросла сума інших операційних доходів на 221,30 тис. грн. або на 92,71% і за рахунок цього фінансовий результат від операційної діяльності зріс на 53,90 тис.грн, що становить 19,54%. Це з позитивної сторони характеризує діяльність підприємства ПАТ “Яготинський маслозавод” . Також у 2013році зросли суми деяких витрат (витрати на збут – 129,20 тис.грн., фінансові витрати – 15,90 тис.грн.), але це не вплинуло на суму чистого прибутку. У 2013 році сума чистого прибутку є вищою ніж у 2012 році на 27,20 тис.грн.(22,55%).

В цілому підприємство ПАТ “Яготинський маслозавод” працює успішно, використовує усі методи для забезпечення потреб споживачів і одержання вищого прибутку та кращої організації виробництва; реалізовує свою продукцію не лише на національному , але і на міжнародному ринку товарів і продовжує шукати нові ринки збуту власної продукції.

 

РОЗДІЛ 3

Обґрунтування основних шляхів Покращення стратегічного  планування та управління  підприємством  ПАТ ”Яготинський  маслозавод”

 

3.1. Напрями виправлення  недоліків в здійсненні процесу  стратегічного планування та  управління підприємством  ПАТ ”Яготинський маслозавод”

 

Перехід економіки до ринкових відносин спричинив ускладнення в дiялъності кожного пiдприємства незалежно від форми власності, галузі й напрямів прикладання зусиль, правового статусу. В міру ускладнення зовнішнього середовища, змiн технології, на якiй базується робота пiдприємства, поява нових цiлей висуває на перший план необхідність застосування iдеології стратегічного управління.

Загальноприйняті характеристики стратегічного управління стосуються західних фірм, які функціонуютъ в умовах розвинутих ринкових відносин. Тому перенесення ідеологiї стратегiчного управління захiдних фірм на грунт вітчизняної економіки потребує детального врахування особливостей діяльності кожного підприємства в середовищі, що його оточує. Аналiз стану й динаміки трансформаційних процесів дає змогу визначити особливостi методології стратегiчного управління стосовно вітчизняних суб’єктів господарювання. Вчені пропонують розглянути їх у трьох розрiзах:

- особливості, що криються в макросередовищі;

- особливості, пов’язані з факторами  безпосереднього оточення;

- особливості становлення стратегічного  управління у внутрiшньому середовищі  підприємства.

Особливості макрорівня мають концептуальний характер оскільки вони значною мiрою гальмують розвиток кожного підприємства зокрема й економічне зростання в цілому. Характерно те, що змiни в одному з них викликають ланцюгову реакцiю i зумовлюють нестабільність iнших. Особливо чутливі до змін політичний i макроекономiчний компоненти, бо вони значною мiрою залежать як від коливань у мiжнародному оточенні, так i від змін внутрiшнього середовища.

Важливою особливістю є те, що досi iснує інерцiя централізовано-адмiністративної системи, згiдно з якою підприємства зберегли звичку орiєнтуватися на вищi керiвнi структури й органи влади, а власної iніціативи не виявляють.

Суттєвою перепоною є вiдсутнiсть розвинутого фондового ринку, недосконалiсть фiнансово-банківської системи, а також тиск фiскальної полiтики держави i, в першу чергу, податкової системи. яка пригнічує ділову активнiстъ. Працювати самостiйно, без протекції і пільгових умов стає неможливим, тому власники й керiвники пiдприємств намагаютъся знайти рiзнi механiзми, часом протиправнi, які створили б для них пільговi умови для виживання й розвитку. Така ситуацiя характерна для всiх рiвнiв влади, починаючи з районного i до Кабмiну, Адмiнiстрації Президента й Верховної Ради. Тут проявляється така характерна особливість, як нерiвнiсть конкурентних умов дiяльності суб’єктiв господарювання. А це перешкоджає розвитку справедливих економічних відносин i призводить до порушення рiвноваги й розбалансованостi розвитку як самих підприємств, так i пiдприємництва у цiлому.

Повільнiсть впровадження стратегічного управління в практику управлiння суб’єктiв господарювання спричинює вплив факторiв безпосереднього оточення. Вони пов’язані, по-перше, з тиском та обмеженнями, накладеними макросередовищем. По-друге, з вiдсутнiстю умов для iснування реального конкурентного середовища. Насамперед iдеться про умови, якi збiльшували б вiддачу вiд капiталовкладенъ до певної конкурентної норми, яка наближається до норми віддачi вiд довгострокових цiнних паперiв уряду з поправкою на ризик. У разi, коли норма вiддачi вища за вiддачу конкурентного ринку, вiдбувається надходження капiталу на ринок через появу нових конкурентiв або через інвестиції наявних конкурентiв. Надходження iнвестицiй i здатнiсть пiдприємств пiдтримувати норму вiддачi, вищу за середню, зумовленi дiєю факторiв конкуренції. Особливiстю ринкiв вiтчизняних суб’єктiв господарювання є, власне, недостатній вплив на формування конкуренції таких класичних факторiв, як наявнiсть i гнучкiсть бар’єрiв для входження в ринок нових конкурентiв, можливiсть появи продукцiї-замiнникiв, здатнiсть постачальникiв завищувати цiну, а покупцiв занижувати.

По-третє, впровадження стратегiчного управлiння в практику дiяльностi вiтчизняних суб’єктiв господарювання перешкоджає неналежна методологiчна база й недостатня теоретична пiдготовка керiвникiв вищої ланки, що практикують у цiй сферi. Зокрема, переважна бiлъшiсть підприємств сьогодні потребує методологiчних i методичних розробок зi стратегiчного управлiння. Ранiше задоволення подiбних потреб здiйснювали галузевi науково-дослiднi й проектнi установи. З рiзних причин обсяг таких дослiджень для великих i середнiх пiдприємств галузевого пiдпорядкування значно скоротився. А малi й приватні пiдприємства можутъ скористатися лише послугами вiдповiдних консалтингових фірм, хоча вони для них занадто дорогі. Щодо пiдготовки фахiвців у галузі стратегiчного управлiння, то це тривалий процес, який потребує значних витрат.

На становлення стратегічного управління найвiдчутніше впливають особливостi й перешкоди внутрiшнього середовища суб’єктiв господарювання. Незважаючи на те, що стратегiчне управлiння є засобом успішного виживання у кризових умовах, на практицi стратегiя поведінки бiльшостi суб’єктiв господарювання вiдсутня, що значною мiрою сприяє погiршенню їх становища. Це можна пояснити насамперед намаганням керiвникiв швидко вирiшити питання фiнансових результатiв, iнертністю мислення старих управлiнських кадрів, вiдсутнiстю досвiду застосування стратегiчного управлiння, а також незнанням i нерозумiнням його сутi, принципів, методiв i прийомiв.

Вiдсутнiсть стратегії, як правило, проявляється у двох формах. По-перше, суб’єкти господарювання планують свою діяльнiсть виходячи зi сталості зовнiшнiх умов. Коли йдеться про стратегiчне управлiння, то передусiм потрiбно визначити, шо слiд робити зараз, щоб досягти поставлених цiлей у майбутньому. При цьому потрібно виходити з того, що як у зовнішньому оточенні, так і внутрішньому обов’язково вiдбуваються змiни. Тобто при стратегічному управлiннi здiйснюєтъся погляд з майбутнього в теперiшнє, визначаються певні заходи сьогодні, щоб забезпечити бажаний стан у майбутньому.

По-друге, при нестратегiчному управлiнні розробка програмних дiй грунтується лише на аналiзі внутрішнiх можливостей i потенцiалi підприємства. При такому підходi часто виникають ситуації, коли пiдприємства не в змозі досягти своїх цiлей через те, що з часом змiнюються умови як у безпосереднъому оточеннi (споживачi, постачальники, конкуренти та iн.), так i в макросередовищi (змiни в законодавствi, податковому кодексі, полiтицi уряду).

Така ситуацiя зумовлена причинами характерними для вiтчизняних пiдприємств: незнанням керiвними кадрами основ стратегiчного управлiння та iнтуїтивним пiдходом до вибору стратегії. Причому це властиво досвiдченим керiвникам, котрi багато часу працювали на керiвних посадах, мають широкі дiловi зв’язки, добре орiєнтуються в ситуаціях безпосереднього оточення i досконало знають можливостi потенцiалу свого пiдприємства. Впровадження стратегiчного управлiння потребує наявностi певної інфраструктури, а саме - сучасної комп’ютерної мережі й створеної на її основi автоматизованої інформаційної системи, яка давала б можливiсть проводити монiторинг за змінами у зовнiшньому i внутрiшньому середовищах підприємства.

В органiзаційному планi важливо створити вiдповiдний пiдроздiл, який у західних підприємствах має назву стратегічного господарського центру, функцiями якого було б проведення стратегiчного аналiзу, визначення мiсії i стратетiчних цiлей, формування пакета альтернативних стратегiй і вибiр оптимальної за певними критерiями, а також спільної з iншими пiдрозділами пiдприємства робота щодо реалiзації обраної стратегії. У такому пiдрозділі повиннi працювати висококвалiфiковані аналітики, якi досконало б володiли теоретичними й прикладними аспектами стратегічного управління. Для вітчизняних суб’єктів господарювання найдоцiлънiшим є ситуацiйний пiдхiд до встановлення меж і шляхiв впровадження стратегiчного управлiння. Сучаснi ринковi відносини змушуютъ бiльшiсть вiтчизняних пiдприємств працювати в умовах невизначеностi й обмежень: урахування рiзних точок зору осiб, якi приймають рiшення: нестабільностi зовнiшнъого середовища; труднощів збирання й опрацювання iнформації.