Самоменеджмент руководителя

 

Анализ текучести промышленно-производственного  персонала  показывает, что текучесть  на данном предприятии присутствует, однако коэффициент текучести составляет достаточно незначительную величину -0,06 и за рассматриваемый период практически  не изменился. Коэффициент постоянства  персонала свидетельствует о  том, что 86% всего персонала не поменяла места работы.

Такая стабильность характеризуется прежде всего созданием благоприятных условий для работников. Таких как:

• Создание безопасных рабочих мест;
• Создание профсоюзных организаций и комитетов;
• Полное медицинское и социальное страхование;
• Инструктаж по технике безопасности;
• Новейшее оборудование и технологии для работы;
• Перспектива карьерного роста;
• Оплата отпусков, больничных и др.;
• Повышении зарплаты и выдача премиальных;
• Корпоративные вечеринки;
• Работа штатного психолога с персоналом;
• Создание собственного санатория профилактория «Авангард»;
• И др.

Таким образом ФГУП «УАПО» создало наиболее благоприятный климат для работников организации,  желающих себя реализовать и показать с лучшей стороны.  Служащие мотивированны карьерным ростом и другими благами, которые предприятие в состоянии предоставить. Особая роль уделяется отношениям в коллективе,  строгая подотчетность каждого звена не ущимляет права человека, для работников организованны комнаты отдыха, нормирован рабочий день и время обеда, также при желании возможна работа со штатным психологом. Помимо прочего организация разного рода корпоративов призвана сплотить коллектив и укрепить в нем дружеские связи. Благодаря вышеперечисленным мерам, работники находятся в наиболее плодотворной среде для работы.

4. Контроль

         Процесс контроля представляет собой набор процедур решения задач контроля, обеспечивающих поиск учетной информации о поведении объекта (людей, занятых в производственном процессе и выполняющих другие функции управления, а также параметров орудий и средств производства) и сравнение ее со стандартами или плановыми показателями для определения расхождения между текущим состоянием и установленными параметрами. Контроль может осуществляться в отношении деятельности отдельного сотрудника, группы сотрудников, отдела, службы или всей организации. Разработка алгоритма (схемы) и выбор методов решения задач контроля зависит от целей контроля. Достижение целей обеспечивается составом и содержанием задач контроля.

Функция контроля - это совокупность задач управления, решение которых  направлено на получение информации, характеризующей состояние контролируемых параметров объекта.

         В настоящий момент на ФГУП  «УАПО» трудятся 3050 человек. Организация имеет множество конкретных целей, параметры процесса, достижения которых поддаются измерению.Основную часть задач контроля выполняют руководители, независимо от своего ранга, так, самым главным органом контроля на нашем предприятии является генеральный директор объединения – Зубаков Анатолий Анатольевич, которому в свою очередь другие директора и главы филиалов.Однако на предприятии имеется специальный отдел технического контроля, который подчиняется главному контролеру. Этот отдел осуществляет контроль за техникой и производственным процессом, следит за соблюдением норм безопасности, за состоянием оборудования и т.п.

  Кроме того, задачи контроля решают  штабные (функциональные) менеджеры  как неотъемлемую часть своих  должностных обязанностей. Поэтому  в действительности организация  имеет разветвленную сеть субъектов  контроля. Посути система контроля на  «УАПО»  полностью совпадает с организационной структурой. Предприятие подвергает контролю все виды своей деятельности: финансовую, производственную, техническую и т.д. Такой контроль возможен благодаря строгой подотчетности каждого рабочего главам отделов, и соответственно глав отделовзаместителям директоров, а их в свою очередь директорам, работающим каждый по своему профилю.

            Стандарты и критерии устанавливаются в процессе решения задач планирования и вытекают из множества целей и стратегии организации.                                 Стандарты и критерии называются показателями результативности, определяющими то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Контролируемые результаты устанавливаются функцией учета и поступают из двух источников: контролируемых объектов (процессов) внутри организации и контролируемых факторов внешней среды.

            В ФГУП «УАПО» контроль внешней среды используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам, а также реализации готовой продукции (маркетинговый контроль).

Параметры контроля на ФГУП «УАПО».

Управление осуществляется в отношении процессов, выполняемых  на предприятии. «Правильность» осуществления процессов оценивается на основе учета и измерения фактического результата, полученного на данный момент времени, или этапов проведенной работы, направленной на достижение желаемой цели.

Например, организация повышает объем продаж на 10%. Конкретным параметром является количество проданных единиц товара. Или исключить нарушение нормы страхового запаса материала. В данном случае контролируется не процесс, объект (страховой запас, находящийся на складе). Параметром является количеств единиц сырья.Параметры контроля позволяют лицу, осуществляющему контроль, сопоставить сделанную работу с уже утвержденным стандартом.

          На нашем предприятии происходит  четкое деление задач

• общие задачи, контролирующие стратегически важные параметры (прибыль, конкурентоспособность, бюджет и т. п.);
• частные задачи, имеющие отношение к контролю частных показателей (например, количество опоздавших на работу).

Такое деление задач контроля имеет важное значение для распределения их по уровням иерархии в оргструктуре управления, т. е. обязанностей, ответственности и прав каждой должности в структуре аппарата управления. Без выделения категорий задач контроля невозможно создать эффективную схему взаимосвязи задач управления, а, следовательно, обеспечить четкое взаимодействие аппарата управления. Чтобы внести весомый вклад в успех организации, контроль должен соответствовать ряду принципов. Поэтому руководством предприятия для создания эффективной системы контроля избираются следующие принципы:

1)Принцип результативности.

Результат - единственное, что представляет ценность в производственно-хозяйственной деятельности организации. Бесполезно иметь обширную и полную информацию о различных отклонениях от стандартов, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий.

2)Принцип адресности контроля.

Информация о результатах  контроля важна только тогда, когда  она доходит до тех лиц, которые  обладают правом осуществлять регулирующее воздействие на объект для соответствующего изменения параметров.

3)Принцип восприимчивости контроля.

Контроль не должен создавать  у работников организации чувства  неопределенности и беспокойства. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для контроля их деятельности, и вся система контроля их работы действительно полно и объективно отражают их труд.

3)Принцип своевременности контроля.

Важнейшей ролью контроля является обеспечение информацией  для устранения отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, которые адекватно соответствуют контролируемому явлению.

4)Принцип гибкости контроля.

 Организационно контроль  должен быть достаточно гибким  и своевременно приспосабливать  к происходящим изменениям. Такое  свойство контроля позволяет проводить своевременные изменения в оргструктуре управления, чем частично обеспечивается  гибкость.

5)Принцип экономичности контроля.

Контроль необходимо воспринимать как средство, помогающее руководству  организации достигать желаемых результатов. В то же время контроль связан с множеством расходов, таких  как оплата труда контролеров, потери рабочего времени на контроль, стоимость  средств контроля, дополнительные отчетные данные и т. п.

      Умение каждого главы отдела, каждого директора в своей области управления учесть все принципы и выработать верную схему веденияконтроля заисполняемой работой  поддерживает функциональные, производственные, экономические и социальные звенья ФГУП «УАПО»  в равновесии и позволяет максимально эффективно использовать все ресурсы предприятия.

 

4.Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент — это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности. Самоменеджмент подразумевает целенаправленное и последовательное использование проверенных методов работы в повседневной практике. Он особенно эффективен в специфических условиях преобладания самоорганизации.

Основные цели самоменеджмента:

• максимальное использование менеджером времени и своих возможностей;
• сознательное управление течением жизни;
• преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.

При ежедневном решении разного  рода задач менеджер выполняет различные  функции. Этот процесс можно представить  как круг самоменеджмента. В нем обозначено пять функций:

1. постановка целей;
2. планирование;
3. определение приоритетов по предстоящим делам;
4. составление распорядка дня и организация трудового процесса;
5. самоконтроль и корректировка целей.

Роли менеджера по Г.Минцбергу
Роли менеджера	Содержание деятельности менеджера
1. Главный руководитель (босс)	Символизирует собой возглавляемую  им фирму, утверждает важнейшие производственные, экономические, социальные решения, выполняет  церемониальные действия, осуществляет VIP-представительство.
2. Лидер	Руководство, инструктаж, мотивация  и активизация, контроль и оценка деятельности подчиненных ему работников. Отвечает за все управленческие действия с участием подчиненных, формирует  и реализует кадровую политику, осуществляет продвижение подчиненных по служебной  лестнице, принимает решения по их расстановке и ротации.
3. Посредник (связующее  звено)	Обеспечивает контакты между  работниками, организует работу информационных систем и служб, налаживает информационные потоки, осуществляет урегулирование конфликтов.
4. Аналитик (приемник информации)	Собирает и анализирует  управленческую информацию, выявляет управленческие проблемы, анализирует  причины их возникновения.
5. Информатор	Передает внешнюю информацию, налаживает информационные контакты между  уровнями, звеньями управления, отдельными работниками, реализует информационную политику, осуществляет защиту информации.
6. Представитель	Передает внутреннюю информацию внешним пользователям: финансовым органам, акционерам, партнерам, клиентам. Основная функция - PR-деятельность.
7. Предприниматель	Отвечает за разработку и  реализацию различных нововведений на предприятии, освоение новых продуктов, услуг, рынков, информационных систем, осуществляет управленческие решения, связанные с риском.
8. Устраняющий нарушения.	Разрабатывает и реализует  мероприятия по корректировке деятельности фирмы при возникновении серьезных  проблем или угроз деятельности предприятия, осуществляет антикризисное  управление.
9. Распределитель ресурсов.	Отвечает за распределение  между подразделениями, видами деятельности, проектами материальных, финансовых, трудовых, технических, научных ресурсов, принимает участие в формировании бюджета предприятия и его  подразделений, контролирует их исполнение.
10. Переговорщик	Отвечает за внутренние и  внешние переговоры, участвует в  заключении сделок, урегулировании конфликтов.

 

Для примера мы рассмотрим директора по производству – Чекалина А.С. Как мы можем видеть из Приложения 1 под его руководством находится 3 звена:  заместитель директора  основного производства(ОП) – Маяцкий В.В., цеха основного производства и планово диспетчерский отдел. Чекалин А.С. осуществляет свою деятельность в сфере производства. Использую таблицу классификации по Г. Минцбергу можно отнести нашего руководителя к типу 2 «Лидер» и выполняет соответственно «межличностную »роль, т.к. он  осуществляет руководство над рабочими основного производства, они полностью ему подотчетны, а он отвечает за их работу(выполнение или не выполнение плана) и безопасность, директор ОП осуществляет связь генерального директора и простых рабочих.

       У цеховых  рабочих ОП нормированный рабочий  день, установлены смены и обеденные  перерывы, все права человека соблюдены, поэтому в трутовом коллективе рабочая обстановка и позитивный климат. Директор ОП поощряет дружественное отношение к трудящимся, осуществляет выплаты премиальных и прочих бонусов, стимулирует свой рабочий штат к выполнениям и перевыполнениям норм производства, способствует с получением специального технического образования, курсам повышающим квалификацию, росту по карьерной лестнице и т.п. Мотивируя тем сам рабочих. Также он принимает меры по предотвращению стрессов и налаживанию связей работников: таких как корпоративы, выезды на экскурсии и прочие совместные мероприятия. В коллективе развивается организационная культура и взаимное уважение к труду человека. Директор ОП осуществляет контроль за нормами безопасности, санитарной чистоте в цехах, комнатах отдыха и столовых, а также за квалификацией подбираемых кадров. Благодаря чему он повышает уровень как трудовой так и социальной культуры в вверенном ему штате работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Выводы и рекомендации

 

 ФГУП «УАПО» одно  из крупнейших предприятий в стране осуществляющих разработку, производство, реализацию разнообразной сложной техники, усовершенствованию серийных и выпуск новых изделийтаких как: авиационная техника, взрывозащитные электродвигатели, электродвигатели общепромышленного назначения, электровентиляторы для ТЭЦ, а также товары народного потребления(Электронасосы, утюги и т.п.). Это предприятие с богатой историей , имеет благоприятный рабочий климат , отличаетсясвоей экономической стабильностью и полной рентабельностью. ФГУП «УАПО» не стоит на месте, оно осваивает новые технологии и способы производства, заручается поддержкой иностранных партнеров, и ведет активную маркетинговую деятельность.