Шпаргалка по "Менеджмент"

Специалисты выделяют следующие причины  того, почему одни коллеги вдруг  резко меняют своё отношение к  другим и те становятся мишенью для  скандалов и интриг, придирок и  обвинений:

· внешняя для фирмы кризисная  ситуация;

· воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

· наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное  место;

· резкое повышение одного из коллег по службе;

· обычная зависть или жажда  славы;

· страх за своё существование, слабость;

· внутренняя конкуренция среди  персонала в торговой фирме за эффективность в работе с клиентами;

· особо галантное или грубое отношение к женщинам.

Моббинг приводит к попранию достоинства  личности. Втянутому в межличностный  конфликт сотруднику следует уметь  отстаивать свои права, честь, но он вынужден посвящать в свою ситуацию начальство, профсоюз, врачей, адвокатов. И решение, которое он примет, может принести ему и фирме больше вреда, чем  пользы. С другой стороны, довольные  работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять задачи.

Межгрупповой конфликт. Организация  состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т. е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта. Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.

Межгрупповые конфликты сопровождаются: проявлениями «деиндивидуализации», т. е. члены группы не воспринимают других людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное поведение. Деиндивидуалиэация облегчает проявление агрессивности к другим группам; проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отрицательную оценку («они злодеи, они глупые, они отсталые» и т. п.). Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге; проявлениями групповой атрибуции, т. е. склонны считать, что именно «чужая группа ответственна за негативные события». Даже раскол внутри своей группы склонны объяснять действиями «чужой группы», которые «вредят нам, строят заговоры против нас».

57. Методы разрешения  организационных конфликтов (теория  и российский контекст).

Члены эффективной команды в  зависимости от ситуации выбирают один из следующих пяти стилей урегулирования конфликта.

1. Конкурентный стиль (ассертивность,  удовлетворенность в своей правоте)  должен применяться тогда, когда  необходимы быстрые решительные  действия, особенно если дело  касается важных вопросов или  непопулярных мер.

2. Уклонение от конфликта (неассертивность,  отсутствие стремления к кооперации) целесообразно в случаях, когда  решение представляется очевидным,  когда изменить решение в вашу  пользу не представляется возможным,  когда требуется пауза для  сбора дополнительной информации  или когда разрушительные последствия  конфликта могут обойтись слишком  дорого.

3. Компромиссный стиль (умеренная  ассертивность и умеренная склонность  к кооперации) применяется в тех  случаях, когда цели обеих сторон  важны, когда оппоненты обладают  одинаковой властью, когда обе  стороны стремяться к устраивающему  друг друга решению или когда  решение необходимо принять как  можно скорее.

4. Приспособление (высокая склонность  к кооперации) наиболее эффективно  в тех случаях, когда индивид  осознает ошибочность своей позиции,  когда вопрос более важен для  других людей, чем для него  самого, когда индивид стремится  к необходимому для него в  будущем социальному довериюЮ  когда на первый план выходит  поддержание гармонии.

5. Совместная деятельность (ассертивность  и стремление к кооперации) позволяет  обеим сторонам конфликта добиться  взаимовыгодного решения, хотя  им следует приготовиться к  длительным переговорам. Данный  стиль подходит в ситуации, в  которой невозможно пренебречь  интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса  необходимо привлечение всех  участников конфликта.

Одним из способов управления конфликтами  являются переговоры, посредством которых  стороны вовлекаются в дискуссию  о выгодах и уступках и рассматривают  различные альтернативы для достижения совместного решения, приемлемого  для обеих сторон.

Интегрирующие переговоры основываются на предположении о возможности  нахождения беспроигрышного решения. При использовании такого подхода  стороны конфликта стремятся  найти креативное решение, приносящее выгоды каждой из них. В ходе интегрирующих  переговоров конфликты улаживаются  с помощью взаимного сотрудничества и компромиссов, что стимулирует  укрепление доверия и развитие позитивных долгосрочных отношений.

Дистрибутивные переговоры, напротив, основываются на предположении о  том, что «размер пирога является фиксированным» и что каждая сторона  старается получить максимально  возможную ее чать. Поэтому дистрибутивные переговоры ведутся в конкурентном и агрессивном, а не коллаборативном  стиле и, как правило, не приводят к установлению позитивных долгосрочных отношений.

58. Типы организационных  культур. Влияние силы культуры  и ее соответствия бизнес-стратегии  на эффективность бизнеса (на  примере российской организации).

Растущее внимание к корпоративной  культуре со стороны менеджеров началось в 1980-х гг., когда усилилась неустойчивость внешней среды, часто требовавшей  новых ценностей и предпочтений. Организационная культура определялась и изучалась в различных аспектах. Мы определим культуру как набор  базовых ценностей, убеждений, негласных  соглашений и норм, разделяемых всеми  членами организации. Это своего рода система общих ценностей  и предположений о том, что  и как делается в фирме, она  познается менеджерами и другими  сотрудниками организации по мере того как им приходится сталкиваться с  внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет  новым членам организации правильно  мыслить, чувствовать, понимать окружающих.

Обычно выделяются три уровня КК, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные  церемонии, расположение офисов. Все  это можно увидеть, услышать или  понять, наблюдая за поведением других членов организации. Второй уровень  – выраженные в словах и делх сотрудников общие ценности и  убеждения, сознательно разделяемые  и культивируемые ее членами, проявляющиеся  в их рассказах, языке, используемых символах.

Но некоторые ценности укореняются  в КК настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти  базовые, основополагающие предположения  и убеждения и есть сущность КК. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном  уровне.

В процессе идентификации важных для  компании культурных ценностей менеджеры  должны учесть внешнюю среду, а также  стратегию и цели компании. В соответствии с результатами исследований существуют четыре категории или типа культур  с «правильным» сочетанием ценностей, стратегии и внешней среды. Они  различаются по двум показателям: 1) степенью, в которой внешняя среда  требует гибкости или стабильности, и 2) тем, в какой степени стратегический фокус компании является внутренним или внешним. Соответственно мы получаем 4 типа КК: адаптивную, ориентированную  на результат, семейную и стабильную.

Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенческие реакции компании. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Менеджеры способствуют изменениям, стимулируя и вознаграждая творчество, эксперименты, риск.

Культура, ориентированная  на результат, подходит для организация, деятельность которых заключается в обслуживании известных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат предполагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готовность работать много и долго. «Цементом», на котором держится такая организация, является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей.

Семейная культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделяется вовлечению работников в процесс ускоренной адаптации к переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры – удовлетворение потребностей сотрудников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы и покупателей, и сотрудников, предпочитают не афишировать различия в статусе.

Стабильная культура отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды. Здесь превыше всего ценится соблюдение правил и бережливость: поощряется методичный, рациональный, упорядоченный подход ко всему и вся.

Каждый из рассмотренных нами типов  культуры способен принести успех. Кроме  того, организации обычно имеют ценности, которые относятся к нескольким типам одновременно. Какие именно культурные ценности формируются в  организации и формируются ли вообще, зависит от требований среды  и фокуса компании, а также от действий менеджеров.

59. Методы  управления корпоративной культурой.

60. Система  внутренних коммуникаций в организациях. Типы коммуникаций и методы  повышения их эффективности (российские  примеры).

61. Типы кадровой  политики. Особенности кадровой  политики на разных стадиях  развития организации (формирование, рост, стабилизация, кризис).

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно  выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.