Шпаргалка по "Менеджмент"

48. Отличие  процессуальных теорий мотивации  от содержательных (структурных)  теорий. Практические выводы из  модели Портера-Лоуэлла.

49. «Гигиенические»  факторы и «мотиваторы»: отличия  и действие в российских организациях.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга  построена на основе результатов  исследования, в ходе которого сотни  рабочих отвечали на вопросы о  том, когда они ощущают наибольшее желание работать, и наоборот, когда  они испытывают неудовлетворенность  и работать им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворенность  и неудовлетворенность от выполнения функциональных обязанностей определяются действием принципиально различных  сил. Был сделан вывод о том, что  мотивация к труду формируется  под воздействием двух основных групп  факторов.

К первой группе относятся гигиенические  факторы, учитывающие наличие или  отсутствие и «полярность» таких  элементов, как условия труда, заработная плата, политика компании и межличностные  отношения. Отрицательные гигиенические  факторы обусловливают неудовлетворенность  индивидов процессом труда. Но положительные  факторы всего лишь избавляют  сотрудников от отрицательных эмоций: они никак не влияют на удовлетворенность  трудом и не мотивируют к более  высоким результатам.

Уровень удовлетворенности от работы определяется второй группой факторов – мотиваторами (факторами мотивации), то есть потребностями высших уровней, включая потребности в достижениях, признании, ответственности и возможностях роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится  к своей работе нейтрально. При  проявлении мотиваторов у него возникает  побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким  образом, гигиенические факторы  и мотиваторы оказывают принципиально  разное воздействие на мотивацию. Первые «работают» только в отрицательной  области. К примеру, проблемы с безопасностью  труда или уровнем шума вызывают у работников неудовлетворенность  рабочим процессом, но их устранение никак не сказывается на удовлетворенности  трудом, никак не мотивирует работников к более высокой производительности. Ответственность за удовлетворенность  трудом несут такие мотиваторы, как  сложность поставленных задач, степень  принимаемой ответственности, признание  других людей.

Как применяются выводы Ф. Герцберга  в практике менеджмента? С одной  стороны, использование гигиенических  факторов позволяет избавиться от неудовлетворенности  работников, но не мотивирует людей  к достижению более высоких результатов. С другой стороны, признание, сложность  задач и возможность личного  роста являются мощными мотиваторами и способствуют повышению удовлетворенности  и производительности. Задача менеджера  состоит в устранении факторов, ослабляющих  мотивации, то есть в предоставлении гигиенических факторов, достаточных  для удовлетворения базовых потребностей, и в последующем использовании  мотиваторов для удовлетворения потребностей более высоких уровней  и для продвижения работников к более высоким уровням личных достижений и удовлетворенности.

50. «Власть»  и «влияние» в организациях. Типология  власти в организациях по Френчу  и Рейвену. Виды власти, на которые  опирается неформальный лидер.

51. Понятия «руководство»  и «лидерство» в организации.  Какое лидерство (стили лидерства)  наиболее адекватно современным  российским организациям.

Для того чтобы сложная организация  эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Но невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Руководство - это умственный и  физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют  предписанные им официальные поручения  и решают определенные задачи. Лидерство  же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы. Лидерство может быть как формальным, так и неформальным.

Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и  структур. В идеале руководитель должен являться лидером и эффективно управлять  своими подчиненными. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит  от людей (от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег). Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов.

Чем больше зависимость от другого  лица, тем больше власть данного  лица.

Руководитель должен сознавать, что  поскольку подчиненные часто  тоже обладают властью, использование  им или ею в одностороннем порядке  своей власти в полном объеме может  вызвать у подчиненных такую  реакцию, при которой они захотят  продемонстрировать свою собственную  власть. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения  достижения целей, но не вызывающей у  подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

Власть может принимать разнообразные  формы: 1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. 2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ.3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. 4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ 5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. (ТРАДИЦИОННАЯ)

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте  управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению  к подчиненным, чтобы оказать  на них влияние и побудить их к  достижению целей организации. Стиль  может быть автократичным (это одна крайность) демократичным или либеральным (другая крайность) или это будет  стиль, сосредоточенный на работе, и  стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичное и демократичное  руководство

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы  навязывать свою волю исполнителям, и  в случае необходимости без колебаний  прибегает к этому. Автократ намеренно  апеллирует к потребностям более  низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это  тот самый уровень, на котором  они оперируют. Автократ прежде всего  ориентирован на задачу (теория «Х»)

Согласно теории «X»:1. Люди изначально не любят трудиться и при любой  возможности избегают работы. 2. У  людей нет честолюбия, и они  стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не дает им свободы в  принятии решений. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. (теория «У»):1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.2. Если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.4. Способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Организации, где доминирует демократичный  стиль, характеризуются высокой  степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и  пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в  процессе их работы, руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена  до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной  системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее  звено, обеспечивая соответствие целей  производственной группы целям организации  в целом и заботясь о том, чтобы  группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку демократичный лидер  предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах  и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных  более привлекательными. В некотором  смысле он или она стараются создать  ситуацию, в которой люди до некоторой  степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением.

52. Отличие  теории ситуационного лидерства  от теории черт. Привести пример  модели ситуационного лидерства. 

53. Харизматическое  (трансформационное) лидерство. Распределенное  лидерство. Теория заменителей  лидерства и практические выводы  из нее. 

Харизму называют «огнем, воспламеняющим в последователях энергию и преданность, результаты которых превышают стандартные результаты выполнения должностных обязанностей». Харизматический лидер способен вдохновлять и мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень, несмотря на сопряженные с нею трудности и даже жертвы. Последователи такого лидера ставят интересы отдела или организации выше собственных интересов. Источниками влияния харизматических лидеров обычно являются: 1) четкое, разделяемое всеми сотрудниками видение будущего; 2) создание системы корпоративных ценностей, разделяемых всеми работниками организации; 3) взаимное доверие руководителя и его подчиненных. Они создают атмосферу перемен, и ими могут овладевать идеи, которые будут возбуждать, стимулировать и заставлять людей, не щадя сил, стремиться к достижению высоких целей.

Харизматические лидеры часто обладают даром визионерского лидерства. Видение – это привлекательная, идеальная картина будущего, в  которую можно поверить, но которую  нелегко достичь. Харизматические  лидеры обычно обладают прочным видением будущего, иногда превращающимся почти  что в навязчивую идею, и могут  мотивировать других к его практической реализации.

Харизма может использоваться как  для достижения позитивных, выгодных обществу результатов, так и в  корыстных целях для введения в заблуждение и для эксплуатации других людей. Участие харизматических  лидеров в решении организационных  проблем, направленное на удовлетворение потребностей всей группы, а не только их собственных эмоциональных нужд, делает их мощным позитивным двигателем организационных перемен.

Трансформационые лидеры во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями к внедрению инноваций и проведению изменений, так как они хорошо знают нужды и заботы подчиненных, помогают им увидеть старые проблемы в новом свете и поощряют их не мириться с текущим положением дел.

Интереснейшая и крайне слабо изученная  проблема — взаимодействие лидеров. В России, например, распространено устойчивое убеждение в том, что  лидер в организации может  быть только один, что менталитет россиян  якобы не воспринимает идею множественного лидерства. В рамках этого вопроса  находится и теория распределенного лидерства, предполагающая, что при реализации проекта вовсе не обязательно иметь одного и того же лидера на всех его этапах. Лидером на каждом этапе может быть тот член команды, чьи компетенции являются наиболее значимыми для этого этапа; после завершения этапа лидерство передается другому члену команды, а прежний лидер становится ведомым. На первый взгляд такая система выглядит экзотической, однако практика показывает, что именно распределенное лидерство позволяет получать уникальные результаты. Следствием распределенного лидерства является, в частности, специфическое ощущение, возникающее у большинства членов команды: с одной стороны, без усилий каждого ее участника получение результата было бы невозможным, а с другой — никто не может сказать, что именно его усилия оказались решающими для достижения цели.

Важно понимать, каковы условия формирования команды, в которой может реализоваться  эта форма лидерства. Одним из них является психологическое равенство  членов команды, которые, если воспользоваться  редко применяемым в наши дни  русским словом, являются ровнями, т.е. обладают примерно равными по значимости достижениями, характеризуются сходным  уровнем самооценки и т.д. Второе важнейшее условие реализации модели распределенного лидерства —  доверие между членами команды, которое должно быть устойчивым (т.е. непреходящим) и системным (а не диадным, существующим между отдельными членами  команды.

Теория заменителей лидерства. В данном подходе предполагается, что ситуационные переменные оказываются настолько сильными, что фактически заменяют или нейтрализуют потребность в руководстве. Сторонники этого подхода стремятся описать условия, в которых стиль руководства частично или полностью теряет свое значение. Субституты лидерства делают руководство менеджера ненужным или избыточным. Например, высококвалифицированные сотрудники, прекрасно понимающие, как они будут выполнять поставленные перед ними задачи, не нуждаются в руководителе, который будет объяснять, что и как им нужно делать. Нейтрализаторы препятствуют использованию руководителями некоторых стилей поведения. Например, если должностные полномочия лидера ограничены или если он географически удален от подчиненных, его возможность давать указания подчиненным существенно уменьшается.

54. Типы команд  в организации. Основные признаки  зрелой команды. Методы командообразования.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять - семь, реже до 15 - 20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к  реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность  за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевое соотношение (исполнять любые внутригрупповые  роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Типы команд в организации:

1. Команды, управляемые менеджером. Менеджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирование данной команды. Сами команды несут ответственность только за реальное выполнение порученной им работы. Руководство отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией.

2. Самоуправляемые команды. Менеджер или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели.