Шпаргалка по "Менеджмент"

38. Понятие организационной  структуры и ее роль в организационной  системе делового предприятия.  Типы организационных структур.

Организационная Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво  взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации  как единого целого. Структура  управления представляется в виде системы  оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между  входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

В рамках оргструктуры персонал выполняет  предназначенные ему функции  и тем самым достигает целей  управления. С помощью оргструктуры осуществляется руководство исполнением  функций, регулируется состав исполнителей, контролируются их действия. Любая  сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права.

Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров. В сложных системах целое больше, чем сумма их составляющих элементов, свойства и возможности целого превышают свойства и возможности их частей (закон синергии). Суммарный доход от деятельности крупного предприятия оказывается выше, чем сумма показателей отдачи по каждому из его филиалов. Ошибки в структуре приводят к снижению не только эффективности системы управления, но и всей организационной системы в целом; структура следует за стратегией и должна чутко реагировать на ее изменения.

Оптимальная организационная структура, соответствующая динамичным изменениям внешней среды, способна решить следующие  задачи: координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение  прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса. Своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов. Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет организационную структуру предприятий. Более того, моделирование изменения организационной структуры является, по сути дела, начальным шагом процесса реструктуризации.

Отношения между элементами структуры  управления поддерживаются благодаря  связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи  руководства и подчинения, например связь между директором предприятия  и начальником цеха. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это  связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. ЛИНЕЙНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой  схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений  вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых  вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой  схему подчинения нижестоящего подразделения  ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более  квалифицированные. Однако при таких  связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных  функциональных подразделений

Принципы формирования ОСУ: 1) Организационная  структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации. 2) Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию. 3) Формирование структуры управления надлежит связывать  с определением полномочий и ответственности  каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4) Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение  которого приводит к дисфункции системы  управления в целом. 5) Организационная  структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде  организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

Факторы воздействия на ОСУ: 1) Сама организация 2) Стратегия организации 3) Производственная технология 4) Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая) 5) Стадия жизненного цикла организации (уровень  разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации) 6) Внешняя среда 7) Организационная  форма. 8)Уровень развития информационных технологий.

Типы организационных  структур, условия их эффективного использования.

Анализ организационной структуры  с позиций процесса выполнения стратегии  направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в  какой мере существующая организационная  структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной  стратегии? Второй: на каких уровнях  в организационной структуре  должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления  стратегии? Таким образом эффективность  работа бизнес - единицы зависит  от выбранной организационной структуры.

Существует пять типов организационных  структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, сетевая и матричная  структура. Основное отличие организационных  структур в том, по какому признаку сотрудники объединяются в отделы и  перед кем они отчитываются. Различия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду.

Элементарная организационная  структура отражает двухуровневое  разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации  выделяется верхний уровень - руководитель, и нижний уровень - исполнитель.

Функциональная организационная  структура. Сотрудники объединяются в  департаменты в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией (инженерный отдел, бухгалтерия). Крепкая вертикаль  власти.

Дивизиональная организационная  структура складывается в тех  организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении  своей деятельности структурные  подразделения-отделения. Основаниями  для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление  деятельности на относительно изолированных  территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений  имеет право само вырабатывать стратегию  для руководимого ими отделения  и подчиняется непосредственно  высшему руководству организации.

Сетевая организационная структура  – низкие издержки, высокая конкурентоспособность  на мировом уровне.

Матричная организационная структура  отражает закрепление в организационном  построении предприятия двух направлений  руководства. Вертикальное направление - управление структурными подразделениями  организации. Горизонтальное направление - управление отдельными проектами  или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы  различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Данная оргструктура имеет признаки функциональной и дивизиональной оргструктуры (здесь сотрудники подчиняются непосредственно  двум начальникам). Эффективна для крупных  предприятий, где необходим контроль за производством товаров в стране (или регионе) и согласование взаимодействий по каждой товарной линии. Каждая организационная структура должна отвечать и соответствовать целям организации.

39. Дивизиональный  тип оргструктур: схема, признаки, примеры. Сильные и слабые стороны  оргструктур дивизионального типа. Условия эффективного применения  дивизиональных оргструктур. 

В качестве основного критерия стимулирующего появление д.с. является выпускаемая  продукция. Д.с характерна для крупных  компаний. Большинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать  разных клиентов и производить товары, ориентированные на специфические  рынки. Д.с. Эффективна в случае, если крупная организация производит товары для разных рынков, так как  каждое подразделение (дивизион) представляет собой независимый бизнес (т.о  в д.с. подразделения являются автономными  бизнес-единицами, в каждой из которых  имеются функциональные отделы, обеспечивающие производство).

Д.с. иногда называют товарной, программной  и структурой автономных бизнес-единиц.

Выделяют географическую дивизионализацию, здесь формирование подразделений  по географическому признаку. Т.о. производство и адаптация товара или услуги к условиям региона позволяет  получить дополнительные конкурентные преимущества.

Преимущества д.с: высокая гибкость и реакция на изменения внешней  среды (так как бизнес -единицы  невелики и хорошо вписываются в  окружение); повышенное внимание к потребностям потребителей ( так как внимание сфокусировано на единственной товарной линии); улучшается координация деятельности функциональных отделов ( так как  сотрудники находятся «под одной  крышей» и ориентированы на эффективное  производство и продвижение единственной товарной линии); четкое распределение  ответственности в рамках подразделений (так как непосредственно руководитель подразделения отвечает за показатели качества); акцент на товар и цели подразделения.

Недостатки д.с: дублирование ресурсов в подразделениях и высокие издержки функционирования некоторых самостоятельных  департаментов (потребность в одном  и том же оборудовании); не может  воспользоваться эффектом масштаба; функциональные отделы маленькие и  как следствие невысокий уровень  технической специализации, возможности  приобретения опыта и обучения ограничены; конкуренция за корпоративные ресурсы; ограничение контроля за деятельностью  подразделений со стороны руководства.

Примеры: 1) компания Microsoft включает 7 подразделений, которые выпускают определенную продукцию и обслуживают определенных клиентов (менеджеры вправе управлять  своими подразделения по своему усмотрению для достижения поставленных целей), а восьмое подразделение занимается исследовательскими разработками;

I. Mc Donald’s в США разделен по 5 регионам (в каждом регионе свой  президент). 2) Основное отличие д.с  от функциональной с. в том,  что возникшие противоречия в  д.с. будут решаться не президентом,  а на уровне дивизионов. Т.о  д.с. благоприятствует децентрализации.  Принятие решений делегируется  по крайней мере на один  уровень вниз по иерархии, а  президент и другие высшие  менеджеры получают возможность  сконцентрироваться на стратегических  проблемах.

40. Организационные  формы и методы управления  проектами. Насколько целесообразны  и применимы матричные структуры  на российских предприятиях.

Проект – это целенаправленная деятельность временного характера, имеющая  своей целью создание уникального  продукта или услуги.

Управление проектом – это использование  знаний, навыков, методов, средств и  технологий при выполнении проекта  с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.

Участник проекта: заказчик, инвестор – менеджер проекта – исполнители, поставщики.

Функциональный подход к реализации проекта

Руководителю подчиняются функциональные руководители, а им их исполнители.

+ самый дешевый, часть бюджета  проекта переходит в ФОТ

- самый длительный, т.к. все коммуникации  идут через высшее руководство

Проект КП режется на куски и  размазывается по организации, внешних  КП не привлекают.

Проектный подход

Высшему руководству подчиняются  не только функциональные руководители, но и выделенный менеджер проекта  о своей командой. Создается выделенная проектная структура, созданная  под конкретный проект. В компании появляется еще одно подразделение.

+ прямая власть менеджера проекта,  быстро реагирует на проблемы, кп вовремя реализуется

- самый дорогой

Подходит для территориально удаленных  проектов, непрофильных проектов. Напр., рестораны для девелоперов.

Матричный подход: слабая, сбалансированная и сильная матрица

Высшему руководству подчиняются  функциональные руководители и руководитель проектного офиса, в подчинении которого находятся менеджеры проектов. Менеджеры  проектов могут общаться как между  собой – по вертикали, так и  с исполнителями других функциональных руководителей по горизонтали. Осуществляется определение приоритетов между  проектами при выделении ресурсов.

+ есть менеджер проекта, исполнители  полностью не занимаются одним  проектом, они могут быть задействованы  и на др проектах