Шпаргалка по "Менеджмент"

- самый сложный подход с т.  зр. организации, у одного исполнителя  может быть 2-3 начальника. Д.б. формальная  система планирования и учета.

Слабую матрицу часто используют, чтобы не ломать авторитет руководителей. Слабый менеджер проекта – по сути координатор/администратор, реальной власти над исполнителями у него нет. По сути модифицированный функциональный подход, т.к. по всем вопросам он идет к  функциональному руководителю.

Сильная матрица. У МП больше власти, чем у функционального руководителя. Он готовит исполнителей проекта  и координирует их. Хорошо применима  не для проектов развития, а для  проектов зарабатывания денег, для  контрактных проектов.

Сбалансированная матрица. В ней  разделена ответственность за проект. МП отвечает за сроки и бюджет, а  функц. руководитель –за качество.

Матричные структуры накладываются  на функциональные горизонтальные связи, на внутреннюю структуру – двойное  подчинение. Усиление конкуренции. Внедрение  новой техники, технологии, необходимость  рассматривать проблематику в целом. Например, клонирование – нужно  много вопросов решить, объединить много ресурсов.

Россия требует инноваций, они  не м.б. в функциональной и дивизионной  структуре. Сколково как пример матричной  структуры.

 

41. Матричный тип  оргструктур: схема, признаки, примеры.  Сильные и слабые стороны оргструктур  матричного типа. Сферы эффективного  применения матричных оргструктур.

Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны — нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл  и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн  нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния  пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм. Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы  и c дpyгими paбoтникaми фyнкциoнaльныx oтдeлoв, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм: лyчшaя opиeнтaция  нa пpoeктныe цeли и cпpoc; бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe; вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй  и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй  дeятeльнocти; гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм; ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты; вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния; oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв  в oблacти пpинятия peшeний; вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

Сyщecтвyют нeдocтaтки: пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний  и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв  нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы; тpyднocти ycтaнoвлeния  чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния; вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил  и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe; тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для  эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax;вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

 

42. Сетевой тип  оргструктур. Сильные и слабые  стороны.

Сетевую организацию можно изобразить в виде узла, или центра, окруженного  сетью сторонних специалистов. Между  центральным офисом и подразделениями  устанавливаются электронные связи. Отличие с.с от других организационных  структур принципиально. Если раньше в  одной организации решался целый  спектр задач, связанных с производством  и реализацией товаров и услуг, то теперь структура дезагрегирует  свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, финансы, бухгалтерия) и распределяет их между отдельно работающими но контракту компаниями, оставляя для себя лишь роль стержневой компании. Стержневая организация объединяет результаты деятельности компаний сети, но не претендует на их прибыль или  хозяйственную самостоятельность. Сетевая структура по сути уже  не единое предприятие, и даже не холдинг, а более свободное и динамичное объединение. Сетевую схему можно  рассматривать на примере международных  компаний, занимающихся продажей своей  продукции по всему миру.

Главная идея сетевой структуры - сфокусировать  усилия на том, то лучше всего умеешь, а выполнение остальных необходимых  функций поручается фирмам, имеющим  соответствующие компетенции. В  результате компания добивается высоких  результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов.

Преимущества сетевой оргструктуры: конкурентоспособность в глобальном масштабе; гибкость рабочей силы и  возможности выбора ( получает то что  нужно и нужное врем); снижение административных расходов; высокий уровень удовлетворения сотрудников от своих заслуг и  успехов.

Недостатки сетевой оргструктуры: отсутствие непосредственного контроля (если одна из компаний-партнеров провалит свое задание, то это может привести к провалу проекта в целом; решением данной проблемы может послужить  увеличение запаса финансовой прочности  и тщательный контроль выбора сторонних  фирм — исполнителей); возможность  нежелательной утраты организационных  частей; низкая лояльность сотрудников.

Примеры: Faberlic, Mary Kay, Zepter.

43. Взаимосвязь  стратегии и оргструктуры, предприятия  и оргструктуры.

Существует несколько правил организации  работ в поддержку стратегии. Организационные структуры компаний индивидуальны и отражают особенности  внутренней и внешней среды, взгляды  менеджмента на кадровую политику; кроме того, каждая стратегия опирается  на свои ключевые факторы успеха и  цепочку ценности.

В любом бизнесе одни виды деятельности играют первостепенную, а другие вспомогательную  роль в реализации стратегии и  достижения конкурентного преимущества. К важнейшим видам деятельности, образующим цепочку ценности, относятся  стратегически значимые бизнес-процессы, т.е. те, от которых зависит успешная реализация стратегии.

Стратегическая значимость видов  деятельности и возможностей определяется стратегией компании, звеньями цепочки  ценности, конкурентными требованиями, внешней средой.

Структура организации, способствующая успешной реализации стратегии:

1. Выделить стратегически значимые  виды деятельности в цепочке  ценности.

2. Решить, какие операции выполнять  собственными силами, а какие  – передать для выполнения  партнерам.

3. Сделать стратегически значимые  виды деятельности в цепочке  ценности ключевыми в организационной  структуре.

4. Решить, какие из властных полномочий  оставить за высшим менеджментом, а какие – делегировать менеджерам  разных уровней и работникам.

5. Обеспечить сотрудничество и  взаимодействие подразделений для  создания или укрепления компетенций  и возможностей.

6. Обеспечить сотрудничество и  взаимодействие с поставщиками  и партнерами.

Исследования организационной  структуры показывают, что выбор  жесткой или гибкой структуры  определяется такими факторами, как  стратегия, внешняя среда и технология производства. Правильной является та структура, которая наиболее адекватна  ситуационным факторам.

Стратегия дифференциации и лидерства  по издержкам обычно требуют разных структурных подходов. Недавние исследования показали, что результаты работы компании прочно зависят от того, насколько  выбранная структура соответствует  стратегическому намерению компании, поэтому менеджеры стремятся  подбирать стратегии и структуры, максимально подходящие друг другу.

Чисто функциональная структура наиболее подходит организации, ориентированной  на повышение внутренней эффективности. Вертикальная функциональная структура  предполагает узкую специализацию  и жесткую командную цепочку, использование которых позволяет  добиться производительного использования  ресурсов, но такая структура не способна обеспечить гибкость и инновационность. Напротив, горизонтальная командная  структура рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении  гибкости и в ускорении инновационных  процессов. Небольшие команды отличаются высокой мобильностью и располагают  людьми и ресурсами, необходимыми для  решения поставленных перед ними задач. Гибкая горизонтальная структура  позволяет организациям дифференцировать себя и быстро реагировать на потребности  изменяющейся среды, но только за счет менее производительного использования  ресурсов.

Функциональная структура с  многофункциональными командами и  менеджерами проектов обеспечивает большую координацию и гибкость, чем чисто функциональная структура. Дивизиональная структура благоприятствует дифференцированию, так как каждое подразделение получает возможность  сфокусировать внимание на определенных товарах и потребителях.

 

44. Понятие департаментализации,  подходы к формированию подразделений  в аппарате управления.

Классической или традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую  называют иногда механистической. Бюрократическая  организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого  труда, стройной иерархией управления "сверху вниз", формализованными правилами и нормами поведения  персонала, четко сформулированными  принципами подбора и расстановки  кадров.

Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный.

Простейший вариант бюрократической  модели - функциональная структура  организации, дополняемый понятием "департаментализация". Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. Традиционными функциональными  элементами предприятия являются отделы производства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе, в зависимости от направления деятельности предприятия. Функциональные отделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, или производными, подразделениями. Считается целесообразным использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.

На предприятиях с многономенклатурным  производством, вынужденных приспосабливаться  к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизионная  организационная структура, при  которой деление на элементы и  блоки осуществляется по видам товаров  или услуг, группам покупателей  или регионам. Соответственно выделяют:

· продуктовую структуру;

· организационную структуру, ориентированную  на потребителя;

· региональную организационную структуру.

При создании продуктовой организационной  структуры назначается руководитель, ответственный за производство и  сбыт конкретного вида продукции. Предприятия  с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий  покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ  улучшается за счет того, что вся  деятельность по данному продукту находится  под руководством одного человека.

При организационной структуре, ориентированной  на потребителя, все подразделения  концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные  структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных  учреждений.

Предприятия с большим территориальным  разбросом своих подразделений  имеют региональную организационную  структуру. Примером предприятий с  такой структурой могут быть крупные  фирмы, имеющие сбытовые подразделения  на территории своей страны и на территориях других государств.

В последние десятилетия стали  все шире развиваться организационные  структуры, которые по сравнению  с бюрократическими лучше приспосабливаются  к изменению спроса и появлению  новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами.

Органические структуры включают два основных типа: проектные и  матричные. Для управления разработкой  и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную  организацию - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление  сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.

Проектные организации целесообразно  создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более  малых предприятиях создание чисто  проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная  структура как бы накладывается  на постоянную для данной организации  функциональную структуру. Такая совмещенная  организационная структура называется матричной. Работники, входящие в состав проектной группы, находятся в  двойном подчинении: с одной стороны - подчинение руководителю проекта, с  другой - руководителям функциональных структур, в которых они работают постоянно.

Матричные организационные структуры  позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных  структур.

С адаптивными организационными структурами  связаны организации типа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейся структурой. Она может  в одном случае использовать матричную  структуру, в другом - дивизионную, в  третьем - функциональную. На высшее руководство  корпорации возлагается ответственность  за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются  подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправе самостоятельно принимать  оперативные решения, а головной компании подчинены в основном в  финансовых вопросах. Показатели издержек производства и рентабельности экономической  единицы должны быть в пределах, установленных для конгломерата высшим руководством.