Шпаргалка по "Менеджмент"

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного  управления, основан на процессе делегирования  полномочий.

3. Целенаправленные или самопроектирумые команды. Команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

4. Самоорганизующаяся рабочая команда. Самоорганизующиеся команды и советы директоров обычно отвечают за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу и организационный контекст. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности.

 

Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют  следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более  глобальное по своей сути придает  всем конкретным целям смысл и  энергию.

Для команды важно наличие у  сотрудников комбинации взаимодополняющих  навыков, составляющих три категории: 1) техническая или функциональная экспертиза; 2) навыки по решению проблем  и принятию решений; 3) межличностные  навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Основные признаки зрелой команды.

Выделяют 6 основных признаков зрелой команды:

1. Наличие цели.

2. Наличие лидера команды

3. Четкое распределение ролей  в команде

4. Наличие чётких инструкций (должностных инструкций и бизнес-процессов)

5. Прочные взаимоотношения

6. Своевременное информирование

 

Методы командообразования В сфере управления персоналом под командообразованием понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.

55. Основные стадии  развития команды. Задачи руководителя  на разных стадиях развития  команды. 

Этап первый: знакомство

Формирование команды начинается со знакомства ее членов. Это не простое  формальное знакомство, ведь в школе, как правило, все друг друга знают. Но теперь им предстоит работать вместе. Для предстоящей совместной работы важно, чтобы богатство личности, достоинства, недостатки и индивидуальные навыки каждого стали главным  общим «ресурсом» и были осознаны и приняты всеми.

Одного знакомства, конечно, недостаточно. Вы, вероятно, наблюдали ситуации, когда  между учителями, работающими, например, в одной параллели, складывались отличные взаимоотношения, но при этом совместная работа не клеилась. Только наличие единой цели может придать  смысл самому существованию команды. Таким образом, постановка целей - еще  одна важнейшая задача первого этапа. Предстоящая совместная работа потребует, чтобы члены команды понимали и принимали общие цели.

На этом этапе люди ведут себя формально и вежливо, мнения всех членов команды тактично выслушиваются. В группе сохраняются статусные  отношения. Так, если в одной команде  предстоит работать завучу или директору, опытным учителям и молодым специалистам, то, несомненно, ведущие позиции  будут занимать те, чей официальный  статус выше.

В команде появляется лидер (если он не назначен), вырабатываются свои правила  и процедуры: как часто собираться, как проводить собрания, сколько  времени они будут занимать, какие  вопросы обсуждать, что контролировать и т.д. Основная особенность этапа - «осознание» своей принадлежности к команде, ее целей и задач.

На данном этапе руководителю необходимы умения определять цели, четко ставить задачи, проводить собрания, организовывать коллективное обсуждение проблем. Так как навыки работы в команде еще не сформированы и нет взаимодействия между ее членами, ведущая роль принадлежит руководителю, который основное внимание уделяет заданию, объясняет и уточняет его. Наиболее адекватным стилем для такой команды является стиль «предписание».

 

Этап второй: конфликт

Это «штормовой» и, пожалуй, самый  трудный этап жизненного цикла развития команды. Ставятся под сомнение все  достижения первого этапа. Кого-то перестал устраивать режим работы и принятые правила и нормы, кто-то не согласен с постановкой задачи и выбранными приоритетами, у кого-то есть претензии  к руководителю. Эмоции, которые  первоначально скрывались, выплескиваются наружу, раздражение вызывают многословие  одного, «излишняя» пунктуальность другого, нетерпеливость третьего, «неуместные» вопросы четвертого и т.д.

Обмен мнениями неизбежно приводит к поляризации различных точек  зрения и сопротивлению отдельных  членов команды установленным на первом этапе статусным отношениям и нормам. Именно на этом этапе происходит перераспределение ролей, в команде  могут появиться новые лидеры.

Успех дальнейшей работы во многом определяется тем, сможет ли команда преодолеть взаимную неприязнь или, не справившись с  трудностями, распадется. Важно понимать и руководителю, и всем членам команды, что этап конфликта неизбежен  и очень важен как с точки  зрения развития взаимоотношений, так  и для прояснения позиций, уточнения  общих задач.

На втором этапе руководителю очень пригодятся навыки решения конфликтных ситуаций, умение активно слушать, учитывать  различные точки зрения. Ему помогут  гибкость, открытость и способность  адаптироваться. Особенно важно внимание к членам команды, их индивидуальности. Однако, поскольку команда еще  не может самостоятельно работать над  заданием, руководитель должен достаточно внимания уделять и процессу работы.

В результате второму этапу (этапу конфликта) соответствует стиль «убеждение»  с концентрацией внимания руководителя прежде всего на развитии взаимоотношений.

 

Этап третий: сотрудничество

После того как все конфликты  разрешены, наступает так называемый нормативный этап, главная отличительная  черта которого - развитие сотрудничества, а основная цель - создание благоприятного микроклимата (только сейчас!), атмосферы  искренней взаимопомощи и поддержки.

Команда начинает работать более согласованно, к процессу принятия решений привлекаются все больше членов команды, развиваются  коммуникации. Члены команды понимают, что ее успех становится более  вероятным при объединении индивидуальных возможностей и ресурсов каждого.

Само присутствие в команде  людей с разными взглядами, способностями  и склонностями к выполнению той  или иной роли в команде - обязательное условие эффективной се работы в  будущем.

Только теперь команду можно  считать состоявшейся.

С повышением уровня подготовленности участников команды, приобретением навыков командной  работы и вступлением команды  в третий этап своего развития (этап сотрудничества) руководитель снижает  свою активность в области решения  командных задач. Его стиль - «сотрудничество» - характеризуется высоким вниманием  к развитию взаимоотношений, созданию благоприятного микроклимата и не слишком  пристальным вниманием к решению  стоящих перед командой задач, поскольку  ее участники уже в состоянии  взять на себя достаточный объем  ответственности за исполнение своих  обязанностей.

Для активного  включения сотрудников в общекомандную  работу и создания атмосферы поддержки  руководителю необходимы коммуникабельность, чувство юмора, легкость в общении, умение организовать обратную связь.

 

Этап четвертый: результативная работа

На этом этапе собственно и происходит решение проблем, ради которых и  была создана

команда, а в области взаимоотношений -дальнейшее расширение и углубление взаимодействия.

Для этого этапа характерна напряженная, подчиненная единой цели работа всех ее участников. Это тот благодатный  период, когда команда сполна компенсирует «упущенное» время. Цель этапа состоит  в достижении реальных результатов  и формировании у членов команды  чувства гордости за свой небольшой  коллектив.

Со вступлением  команды в четвертый этап своего развития (результативная работа) снижается  внимание руководителя и к проблеме взаимоотношений в команде, так  как эта проблема уже решена. Зрелость команды достигает своего пика, и  для руководителя наиболее эффективен будет стиль «делегирование». Этот этап потребует от него умения вырабатывать и принимать решения, тактичности, способности делегировать полномочия и поощрять достижения.

 

Этап пятый: расформирование

Через него приходится проходить командам, чей период функционирования был  определен заранее. Такая необходимость  возникает и тогда, когда подходит к завершению выполнение главной  задачи, стоявшей перед командой, или  когда в ее состав вводятся новые  участники. Некоторые из постоянно  действующих команд переходят от пятого этапа без каких либо изменений  состава снова к первому. В  этом случае перед командой ставится новая задача.

Пятый этап - время полведения итогов, признания достижений и вознаграждения результатов совместной работы. Опытные  руководители всегда уделяли моменту  окончания работы самое пристальное  внимание, превращая его в своеобразный ритуал, понимая, что если выполненная  работа не будет по достоинству оценена, а результат работы известен всему  коллективу, то мотивация на выполнение нового задания будет значительно  ниже.

На пятом  этапе (этап расформирования), когда  работа над заданием закончена или  истек срок ее функционирования, наступает  кризис. Теперь руководителю вновь  необходимо обратить внимание на взаимоотношения  и морально поддержать участников команды  с тем, чтобы красиво завершить  работу. Руководителю нужно уметь  подводить итоги, организовывать торжества  по поводу успешного окончания совместной работы. Главная забота на этом этапе - чтобы каждый член команды испытывал  удовлетворение от выполненной работы и чувство гордости за команду. Снова  необходим стиль «сотрудничество».

56. Типы и причины  конфликтов в организации. Стили  поведения в конфликте и рекомендации  по их использованию.

Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно её взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое. Проблема конфликтов в организации отражена в научных теориях различных школ управления. Авторы,принадлежащие к школе научного управления, административной школе, разделяющие концепцию бюрократии по Веберу, считают, что конфликт – явление всегда нежелательное, которое необходимо избегать, немедленно разрешать на начальном этапе его возникновения. Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также склонны считать, что конфликтов можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между различными группами руководителей. Конфликт, по их мнению, - признак неэффективного управления организацией, предотвратить который возможно хорошими взаимоотношениями в коллективе.

Авторы теорий современного менеджмента  считают, что даже в организациях с эффективным управлением иногда конфликты могут быть желательны, так как помогает выявить разнообразие точек зрения, альтернатив и проблем, получить дополнительную информацию. Это делает процесс приняти решений  группой более эффективным, даёт людям возможность выразить свои мысли, удовлетворяя личные потребности  в уважении и власти. Конфликт может  быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации  или – дисфункциональным и  приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта зависит  от того, насколько эффективно им управляют. Причины конфликтов:ограниченность ресурсов,взаимозависимость задач,различия в целях,различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте,неудовлетворительные коммуникации

Согласно Мескону М, Альберту М. и Хедоури Ф. (книга "ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА") существует 4 типа конфликта: внутриличностный, межличностный, межгрупповой и конфликт между личностью и группой (подробнее  далее рассматриваются межличностный  и межгрупповой конфликты). Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями, а также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку – исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенностью работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. Межличностный конфликт в организации - наиболее распространенный тип в организации, проявляется по-разному:

· Чаще всего это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал или  рабочую силу, время использования  оборудования или утверждения проекта. (Примеры: 1) Каждый руководитель стремится  убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю 2) Борьба между сотрудниками – кандидатами  на 1 место, являющееся повышением))

· Столкновение личностей – люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями могут  не ладить друг с другом; как правило, цели таких людей также в корне  различны

Конфликт между личностью  и группой – может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Даже если этот человек болеет за интересы компании, все равно он является источником конфликта. Также конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые будут непопулярны среди подчиненных, а те, в свою очередь, изменят отношение к уководителю и будут саботировать работу и/или снижать производительность своего труда. Помимо различия бытовых интересов сотрудников, в организации возможны ситуации, получившие название моббинг, т.е. ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своём рабочем месте, подвергаясь конфронтации (психологическому террору) со стороны коллег (чаще встречается), подчиненных или руководства. Бывают ситуации, когда подчинённые и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в моббинге. Обычно цель моббинга – заставить данного сотрудника уйти. Средствами достижения цели являются: распространение слухов, запугивание, социальная изоляция, унижения. В развитых странах это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса. Межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчинёнными. Есть близкое к моббингу понятие – буллинг – это преследование «один на один». Его можно скорее отнести к межличностному конфликту. Когда речь идет о моббинге, руководство часто негласно вовлечено в процесс, поэтому обычно жертве моббинга помочь невозможно. В ситуации буллинга, если преследователь не является руководителем, выше вероятность разрешить данную проблему.