Шпаргалка по "Менеджменту"

Зная особенности существующих групп, их типологию и основные характеристики опытный менеджер может не только эффективно их формировать, но и управлять  с помощью них общим поведением организации. Еще в 70-х годах начался  процесс неуклонного роста интереса к группе как объекту исследования. Фрезер в 1978-м году предложил список 6-ти  основных характеристик группы:

• взаимодействие членов,
• восприятие группы как чего-то реального,
• наличие групповых целей,
• формирование норм взаимодействия в группе,
• синергетический эффект от взаимодействия в группе,
• эмоциональные отношения между членами группы,
• относительная закрепленность ролей.

Типы групп:

• сеть,
• рабочая,
• семья,
• дружеская,
• институциональная (организация),
• специально созданная.

Свойства группы:

• размер,
• гомогенность,
• фоновые свойства,
• статусы членов,
• степень открытости,
• слаженность.

Имеет смысл различать  неформальные и формальные группы. Формальные группы имеют ряд общих  характеристик:

• имеют формальную структуру,
• имеют целевую ориентацию,
• часто организованы на постоянной основе,
• вносят вклад в деятельность более крупной общности людей,
• сознательно организованы кем-либо.

Многие проблемы группы могут быть объяснены, исходя из этапов ее развития. Действительных результатов можно добиться, лишь совместно пройдя ранние этапы развития группы.

Если соотнести группу с процессом членства в ней  человека может получиться схема, подобная разработанной Морлендом и Ливайном в 1982-м году.  Перед вхождением в группу происходит ее исследование, затем вхождение, социализация (освоение ее норм и ценностей), затем принятие норм, затем постепенное отторжение норм, ресоциализация, выход из группы. И, наконец, наступает стадия реминисценций (воспоминаний).

Факторы, учитываемые  менеджером при формировании рабочей группы

- Влияние на сотрудников внешних и внутренних факторов, их личностный особенности и характеристики, стремление к управлению или подчинению

- Важнейшим параметром является стиль управления группой, присущий самому менеджеру. Опытный менеджер в состоянии видоизменять свой стиль в зависимости от преследуемых целей и особенностей членов группы и групповой динамики.

- Учет основных параметров, которые так или иначе проявляются при взаимодействии членов группы и формировании ее менеджером. Все они могут стать предметом управления со стороны менеджера при формировании группы и управления поведением организации в целом (которые основываются на теории поведения личности в организации).

1. Эмоциональная раскованность  - напряженность:

Поведенчески проявляющаяся  в вербальных и невербальных аспектах. Менеджер в большинстве случаев  должен способствовать росту эмоциональной  раскованности в группе, т.к. это  снижает возможность возникновения  напряжения и последующих конфликтов.

2. "Разогрев" и "охлаждение" группы

Для эффективного функционирования группы необходимо  производить  ее «разогрев» с помощью специальных  психологических техник, позволяющих  снять у участников многие ограничения  и защиты. Для того чтобы быстрее  снять их многие важные техники и упражнения должны предваряться относительно краткосрочными упражнениями, "разогревающими" членов группы, демонстрирующими им характер происходящего, активизирующими эмоции и чувства. В то же время эмоциональность происходящих в группе процессов может превосходить оптимальный уровень и тем самым мешать продвижению в работе. Для снижения эмоциональности и накала страстей   также существует некоторое количество техник.

3. Ускорение групповой  динамики - замедление групповой  динамики. Как уже указывалось, в своем развитии группа претерпевает ряд этапов. Если время работы группы ограничено, в интересах повышения эффективности работы ее членов полезно ускорить прохождение ею ряда начальных этапов становления. Например, пока не установлено лидерство, потенциал членов группы будет расходоваться на этот процесс, а не на решение рабочих задач. Здесь полезно ускорить групповую динамику, предложив группе техники выяснения отношений. В другой ситуации погружение членов группы во внутренние разборки может оказать чрезмерным и менеджер обязан вывести группу на уровень предметной работы.

0. Внимание - невнимание к кинестетическим ощущениям.

Известно различение традиций групповой работы на более  или менее телесно ориентированные. В пределе некоторые ведущие, работающие в жанре телесно-ориентированной гештальт-терапии вообще обходятся минимумом слов. Критерием для этого является необходимость в большем или меньшем обсуждении чувств и ощущений членов группы по поводу происходящего в ней.

1. Близость - дистантность к предмету деятельности. Содержание работы может напрямую влиять на групповой процесс. Если содержание работы совпадает с содержанием деятельности членов группы, обобщение может происходить не по требуемому основанию. Участники погружаются в обсуждение конкретики работы и рискуют не заметить существенных деталей.
2. Ориентация на результаты - ориентация на процесс.
3. Директивность - индирективность.

Означенный вектор отражает стилевые особенности менеджера. Под  директивностью имеется в виду жесткое  управление группой, больший контроль за происходящими процессами, директивную манеру отдачи распоряжений, широкое использование санкций за отклонение участника от принятых правил поведения в группе. Соответственно индирективность означает отсутствие поведения, включающего директивные действия.

4. Размер группы:

Для того чтобы группе было достаточно интеллектуального  и энергетического потенциала для  продуктивной работы ее минимальный  размер не должен быть менее 5-6 человек. Если размер группы превышает 20 человек, увеличивается вероятность незадействованности многих ее членов в совместной работе.

     11. Сравнительная  активность участников:

Борьба за лидерство, установление иерархии взаимоотношений  сопровождаются заметным неравенством в активности членов группы. Менеджер обязан стоять на страже права каждого из членов группы быть выслушанным, замеченным, донести свои идеи и творческие разработки до других членов рабочей группы.

 

 

 

 

53 Изменения  в организациях

Во многих организациях перемены происходят быстро и опытные руководители признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения имеют влияние на человеческую компоненту, т.к. в организацию могут вливаться новые люди и измениться система подчиненности. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок  или поведения персона организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Разработана модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она состоит из 6 этапов:

- Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Давление может быть оказано внешними факторами, такими, как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

- Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возникает необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта. Чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации.

- Этап 3. Диагностика и сознание. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

- Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.  Руководство ищет способ исправления ситуации. Оно должно заручиться согласием не проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

- Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она начнет проводить  испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

- Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

Не во всех ситуациях  целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений для осуществления перемен. Существует три способа распределения власти между различными уровнями организации:

1) Разделение  полномочий. Этот подход подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть приняты. Разделение полномочий может быть эффективным в следующих ситуациях: в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

2) Односторонние  действия. Этот подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Определение проблемы и способа ее решения осуществляется высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля.

3) Делегирование  полномочий. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки: возможное замедление реакции, качество решения находиться под влиянием группового мышления и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения. Методы с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

- Образование  и передача информации. Открытое обсуждение идей и мероприятий. можно использовать различные методы передачи информации, такие, как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

- Привлечение  подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам свободно выразить свое отношение к новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

- Облегчение  и поддержка  - средства с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку.

- Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают. что согласие сопротивляющихся “покупают” с помощью материальных стимулов.

- Кооптация означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении.

- Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий.

- Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

55. Управление  нововведениями в организации

Организация концентрирует  свои усилия на изменения, если выработаны новые

стратегии,  снижается  эффективность  ее  деятельности,  она   находится   в

состоянии кризиса  или руководство преследует  свои  личные  цели.  Одной  из

составляющих  частей внедрения нововведения  является  освоение  организацией