Шпаргалка по "МенеджментУ"

15. Классификация управленческих решений.

УР- выбор альтернативы в рамках должностных полномочий и компетенции. 1)По алгоритму подразделяются на высоко и слабо структурированные. Решения  с высокой степенью структурированности  выполняются за счет определенной, запрограммированной последовательностью действий. Слабоструктурированные принимаются принципиально в новых ситуациях, при этом сложность таких решений связана прежде всего с неопределенностью целей. В обыденной жизни решения слабоструктур. На крупных предприятиях осущ. высокий уровень структурированности.

2)Хар-р использованной инфы. От  степени полноты и достоверности  инфы, кот. располагает менеджер, УР могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Детерминированные принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной инфой в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Решение принимается в условиях неопределенности когда из-за недостатка инфы невозможно количественно оценить вер-ть его возможных результатов. 3)Уровень менеджмента. В зависимости от уровня мен решения подразделяются на: принимаемые высшим, средним и низшим мен. Высшие определяют стратегию и несут ответственность за управление отношениями с внешней средой, такими как акционеры, СМИ, органы гос власти. Средние- направление деятельности управленцев низшего звена в русло политики компании, они доводят до управленцев низшего звена ожидания руководства, а до менеджмента высшего звена информацию о реальном положении дел в компании. Низшие - несут ответственность за исполнение подчиненными ежедневных, принятых в организации операций и участвуют в решении возникающих проблем. 4)По длительности воздействия УР: стратегические (примерно 5 лет), тактические, оперативные. Стратегия – это заранее спланированная реакция на изменение факторов внеш среды. Тактика в осн. связана с обеспечением ресурсами – способ разделения ресурсов. Иногда ее понимают как достижение промежуточных целей. Чтобы достичь стратегической и тактической целей нужны финансы-оперативные. 5)Функциональная область разработки УР: экономика, произ-во; кадры, ресурсы, экология. 6) Временной горизонт группы УР: текущие и перспективные.

16.Классификация затрат, включаемых в себестоимость продукции.

Себестоимость продукции – выраженные в денежной форме текущие затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Деятельность на любом предприятии связана с потреблением сырья, материалов, топлива, энергии, с выплатой з/п, платежи на соц и пенс страхование работников, амортизацией и т.д. Эти затраты постоянно возмещаются из выручки предпр от реализации продукции, что обеспечивает непрерывность производств процесса. Для подсчета суммы всех расходов предприятия их приводят к единому показателю, представляя для этого в денежном выражении – это себестоимость. Классификация затрат по первичным элементам: 1) материальные затраты; 2) затраты на оплату труда; 3) отчисления на соц нужды; 4) амортизация основных фондов. (Классификация затрат по статьям калькуляции: 1) сырье и материалы; 2) возвратные отходы; 3) покупные изделия, полуфабрикаты и услуги других предприятий и организаций; 4) топливо и энергия на технологические цели; 5) затраты на оплату труда производственных рабочих; 6) дополнительная заработная плата; 7) отчисления на социальные нужды; 8) расходы на подготовку и освоение производства; 9) расходы на содержание и эксплуатацию оборудования; 10) общепроизводственные расходы; 11) общехозяйственные расходы; 12) потери от брака; 13) прочие производственные расходы; 14) внепроизводственные расходы). По способу отнесения затрат на себестоимость продукции: 1) прямые расходы – связаны с изготовлением продукции (сырье, материалы, топливо, энергия); 2) косвенные расходы не могут быть напрямую отнесены на себестоимость изготовления продукции, но связанные с созданием необходимых условий для функционирования производства (расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, з/п, затраты на повышение квалификации персонала, общепроизводственные и общехозяйственные). По степени зависимости от изменения объема производства: 1)  переменные – это затраты, сумма которых зависит непосредственно от объема производства (зарплата основных рабочих, сырье, материалы, топливо и энергию); 2)  постоянные – это затраты, абсолютная величина которых при изменении объема производства не меняется или меняется незначительно (амортизация зданий, отопление, освещение помещений, зарплата администрации).

17. История развития управленческой мысли.

Классическая (традиционная) школа. Родоначальник Ф.Тейлор, последователи - Г.Форд, А.Файоль, М.Вебер, и др. Школа рассматривает организацию как закрытую систему, которая никак не связана с внешней средой. Не рассматривали  социальные аспекты управления. Целью школы было создание универсальных принципов управления. Файоль выделял 14 принципов управления, многие из которых до сих пор практически полезны:

1. Разделение труда (не только исполнительские работы, но и управленческие. 5. Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и единый план. 6. Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации. 7. Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд. Школа "человеческих отношений". Представители Э.Мэйо, А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Макгрегор и др. Основное внимание школа уделяла мотивам поведения людей, роли неформальных организаций, изучению природы конфликтов и сотрудничества, анализу групповой динамики и лидерства. "Эмпирическая" школа. Представители - П.Друкер, А.Чандлер, Р.Дэвис, Э.Дейл - объединяли концепции классической школы и школы "человеческих отношений". Утверждали, что менеджер выполняет сл главные функции: - определение целей предприятия, возможных путей их достижения и в зависимости от этого доведение конкретных задач до работников предприятия; - использование меры поощрения и принуждения для стимулирования и координации деятельности работников; - установление мотивации работников. Школа "социальных систем". Представители Ч.Барнард, Г.Саймонс, И.Ансофф и др. Школа рассматривает организацию как единую, целостную систему, что подразумевает системный подход к ее изучению. "Новая школа науки управления". Представители В.Леонтьев, К.Боулдинг, А.Рапопорт, Р.Аккоф. В школу вошли несколько направлений (общая теория систем, эконометрика), опирающиеся на математические методы и использование компьютерных технологий для повышения обоснованности принятия управленческих решений. На современном этапе развития управленческой мысли идет поиск более совершенной модели управления, направленной на приспособление организации к быстро меняющимся условиям внешней среды. Одним из перспективных направлений трансформации является усиление социальной составляющей менеджмента, что предусматривает смещение акцентов в управлении с технологических и технократических подходов на развитие интеллектуального потенциала работника, на управление поведением человека в организации и формирование эффективной мотивационной среды.

18. Конкурентоспособность продукции и факторы, влияющие на нее.

Конкурентоспособность продукции - характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. 2 элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара. Но причиной успеха или неудачи товара могут быть и др (нетоварные) факторы: рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания. Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на рынке. Эти факторы можно разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы. Тех-эк факторы включают: продажную цену и затраты на эксплуатацию или потребление продукции. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и др. Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением товара, нац и регион особенности рынка, платежеспособность спроса на данную продукцию); предоставляемый сервис (наличие станций обслуживания в регионе покупателя, качество обслуживания, ремонта); рекламу (наличие и действенность рекламы); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, страны).Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (морально-этической) безопасности использования товара на рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не м б продан на данном рынке. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению. Обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций. Управлять конкурентоспособностью - значит направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.

19.Понятие организации в менеджменте.

Сущ 2 аспекта термина «орг-ция»: 1. Как процесс -совокупность опр  действий, которые в конечном итоге  приводят к достижению поставленных целей. 2. как явление - совокупность элементов для достижения целей или выполнения опр программ (может рассматриваться в разных аспектах: как юр лицо, неюр лицо, неюр лицо, но ор-ция, зарег в гос органах, неформальная ор-ция). В основе ор-ции лежат производственные отношения, которые имеют опр признаки: формальные и неформальные, свободные и административные, равенство и неравенство, устойчивые и неустойчивые и т.д. Любую конкретную группу людей, объединившихся для организации конкретных целей, можно рассматривать как ор-цию и исследовать в ней все проходящие  орг процессы. Организация – процесс создания структуры предпр, кот дает возможность людям эф-но работать вместе для достижения его целей. 2 аспекта орг процесса: 1.Деление организации на подразделения соответствующие целям и стратегиям. 2.Взаимоотношение полномочий, кот связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих. Средством при помощи, которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование – передача задач и полномочий. Элементами структуры явл. работники, службы, звенья аппарата управления, отношения между которыми поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят хар-р согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные – связи подчинения, необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Признаки организации: - наличие хотя бы одной цели, которая объединяет членов организации (системный подход, система-совокупность взаимосв элементов,  деятельность которых направлена на выполнение опред цели), -обособленность (замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющую замкнутую организацию от внешней среды), - разделение труда (члены организации выполняют различные функции, - саморегулирование – возможность орг-ции самостоятельно решать вопросы внутренней жизни, - организационная культура – система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, определяющих характер взаимоотношений. Основные ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация. Цели - это конечные состояния или желаемый

результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой  стремятся все члены трудового коллектива. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

20.Материалоемкость продукции, пути снижения.

Материалоемкость продукции  M_е – отношение стоимости общего объема материальных ресурсов, израсходованных на производство продукции, к стоимости продукции в целом - показатель уровня использования всех материал. ресурсов на предпр-ии (обратный показатель— материалоотдача М_о хар-ет выпуск продукции на 1 руб. потребл матер ресурсов). Ме = МЗ/ТП; Мо = ТП/МЗ; Ме = МЗ/Vp; Мо = Vp/МЗ,  где МЗ – кол-во израсходованных матер. ресурсов на предпр-ии; ТП – выпуск товарной продукции на предпр-ии; Vp – объем реализованной продукции. К част.  показателям материалоемкости продукции отн-ся металлоемкость, электроемкость и энергоемкость. Показатель мет.емк продукции (M_мет): М мет = Кол-во израсходован.металла/ Выпуск товар. продукции. Электроемкости – Мэ = кол-во израсходован. электроэнергии/ Выпуск товар. продукции. Энергоемкости – М эенрг = кол-во потреблен. всех видов энергии/ Выпуск товар. продукции. Все эти част. показатели м/б определены как в натур., так и в стоимостном исчислении. Снижение материалоемкости продукции позволит предпр-ию: 1. улучшить свое финанс. положение за счет снижения себестоимости; 2. увеличить выпуск продукции из одного и того же кол-ва сырья и материалов; 3. более успешно -конкурировать с др. фирмами, за счет снижения продажной цены на свою продукцию; 4.  уменьшить величину оборот. ср-в, необходимых предпр-ию для норм.функционирования; 5. накопить достаточные фин. ср-ва для внедрения новой техники; 6. снизить риск банкротства. Возможны след. пути улучш. использования материал. ресурсов на предпр-ии: 1. внедрение малоотходной и безотходной технологии произв-ва;  2. комплексное использов. сырья на предпр-ии; 3. широкое применение искусств.и синтетич. материалов; 4.  улучшение кач-ва продукции; 5. более качеств подготовка сырья и материалов к произв-ву. 6. воспитание работников предприятия в духе рационального использования материальных ресурсов; 7.поддержание техники и технологии в хорошем рабочем состоянии и строгое соблюдение технологических процессов. Конкретные пути снижения материалоемкости должны определяться исходя из анализа и выявления истинных причин неудовл использования мат ресурсов на предприятии. Наиболее ощутимые результаты можно получить на основе разработки и реализации долговременной программы по ресурсосбержению на предприятии. Источники экономии показывают, за счет чего может быть достигнута экономия, пути (или направления) экономии –при помощи каких мероприятий  может быть достигнута экономия. Источники : 1) снижение веса машин и изделий; 2) уменьшение производственных потерь и отходов;  3) максимальное использование отходов; 4) высвобождение дорогостоящих и дефицитных материалов; 5) повторное использование материала. Пути экономии материальных ресурсов:  1) улучшение конструкции машин и изделий;  2) внедрение новой техники и технологий; 3) развитие методов комплексной проработки сырья и материала; 4) не допущение и ликвидация брака; 5) применение новых экономичных материалов; 6) улучшение операции производства и труда.

21.Основные принципиальные модели организаций и их характеристика.

Модели организаций как предприятия: 1.Классическая или бюрократическая. Бюрократ — человек, организующий порядок делопроизводства. Эта структура характерна для стабильной внешней среды. Вебер М. разработал теорию бюрократического построения организации и системы управления. Ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина - разработка правил и процедур поведения в любой ситуации, правил и обязанностей каждого работника. Личность отсутствует. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства. Бюрократическая система ор-ции должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины - достоинства. Недостатком явл недостаточная гибкость структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам, так и клиентам, кот обусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала спец нормами и правилами. В нач века внешняя среда предприятий менялась незначительно, последующие потрясения и бурное развитие техники привели к ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции. От современной организации требуются адекватная реакция на изменения ситуации и новые управленческие решения. Принципы структуры затрудняют возможность быстрого реагирования. 2.Ситуационная модель. Это рыночная модель, которая изменяется в зависимости от ситуации на рынке и во внешней среде. Выработка взаимосвязанных действий, направленных на разрешение какой-л производственной, эк, психологич ситуации в рамках конкретной орг-ции. В качестве ситуационной модели м б принят разработанный бизнес-план, предусматривающий комплекс мероприятий, выполнение которых позволит фирме избежать банкротства, достичь позитивных рез-тов в достижении поставленных целей.3.Модель участия. Более эффективная форма. Предполагает участие в управлении всего персонала. Это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:  участвовать в принятии решений;  участвовать в процессе постановки целей;  участвовать в решении проблем организации. Им дано право:  выдвигать предложения; вырабатывать альтернативы решений проблем;  выбирать окончательное решение.4.Предпринимательская модель. Предполагает участие персонала не только в управлении, но и в собственности предприятия.

22.Новые формы организации предпринимательской деятельности: франчайзинг, лизинг.