Шпаргалка по "МенеджментУ"

29. Интеграционные процессы в менеджменте.

Интеграция — процесс сближения  и связи наук, происходящий наряду с процессами их дифференциации. История  менеджмента показывает тенденцию вовлечение в область научных и прикладных интересов менеджмента множества знаний из сферы экономических, психологических, технических, социологических, философских наук. Сильное влияние на интеграцию менеджмента с другими науками оказал системный и ситуативный подход (пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации), требующий учета многообразия управляемых систем, их свойств и качеств, понимания системной сущности управляемых объектов. Это приводит к интеграции в науке управления. Объектами интеграции в менеджменте могут быть сами организации (формирование альянсов, слияния и поглощения) и их подразделения, виды деятельности, функции (в том числе на рабочих местах для обогащения труда и работы в команде), процессы управления и производственные процессы, цели, весь жизненный цикл продукции. Основаниями для интеграции структурных элементов организаций служат единство объекта управления (например, централизация службы управления персоналом), единство продукта (создание продуктовой структуры), поддержание конкурентоспособности и даже проблема выживания в новых условиях (национальные и международные альянсы). Факторами интеграции выступают международные рынки, новые технологии и необходимость их освоения, проникновение на рынки других стран и регионов, повышение уровня качества рабочей силы, возникновение таких новых форм организаций, как сетевые, виртуальные. Общий фактор — борьба за выживание и процветание, достижение высоких результатов. Культурологический аспект интеграции, (связ с орг культурой): «Построение эффективной организации в конечном итоге сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений»'. Факторы, интегрирующие коллектив, — это единство целей, определяемое разделяемой всеми миссией, видением будущего; взаимопонимание.

30.Показатели оборачиваемости оборотных средств и основные направления их улучшения.

Оборотные фонды - часть  средств производства, которые расходуются  в каждом производственном цикле, и их стоимость переносится на продукт целиком и сразу. ОФ в процессе труда претерпевают изменения своей натуральной формы и физико-химических средств. ОФ состоят из 3 частей: производственные запасы; незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления; расходы будущих периодов. Важнейшими показателями: коэффициент оборачиваемости оборотных средств и длительность одного оборота. Коэффициент оборачиваемости показывает, сколько оборотов совершают фонды за определенный промежуток времени. Ко = РП / Оср., где РП – объем реализованной продукции в рублях; Оср. – средняя стоимость сырья и материалов (об ср-в). Характеризует количество реализованной продукции, которое приходится на 1 рубль сырья и материалов. Чем выше, тем эффективнее ОФ используются на предприятии. Если коэффициент оборачиваемости будет снижаться на изготовление каждой доп единицы продукции будет затрачиваться большее количество ОФ. 2. Длительность одного оборота характеризует количество времени, затраченное на осуществление одного производственного цикла. Д = Т / Ко, где Т – это общее число дней. Чем меньше времени уходит на осуществление 1 оборота, тем чаще они (обороты) совершаются с наименьшими затратами времени и тем больше готовой продукции может быть изготовлено. Ускорение оборачиваемости оборотных средств ведет к высвобождению оборотных средств предприятия из оборота. Напротив, замедление оборачиваемости приводит к увеличению потребности предприятия в оборотных средствах. Ускорение оборачиваемости оборотных средств может быть достигнута за счет: опережающий темп роста объемов продаж по сравнению с темпом роста оборотных средств; совершенствование системы снабжения и сбыта; снижение материалоемкости и энергоемкости продукции; повышение качества продукции и ее конкурентоспособности; сокращение длительности производственного цикла.

31.Организационные полномочия. Виды полномочий, их характеристика.

В небольшой организации все  решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением  размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений. Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и определять действия работников. Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент.  2 типа. 1.Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуации и задачам, стоящим перед организацией. Всегда должны учитываться принцип единоначалия (работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним) и необходимость ограничения нормы управляемости (количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю). Линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению (напр, у лин руководители недостаток спец квалификации и знаний). Возникает необходимость создания административного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений. 2.Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. Штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. Для сохранения единоначалия содержание и объем полномочий строго регламентируются. Между штабными и линейными руководителями складываются довольно непростые отношения. Штабные специалисты, как правило, хуже знают практику и иногда дают оторванные от жизни рекомендации. Это вызывает недовольство линейных руководителей и может приводить к конфликтам. Чтобы избежать этого, «штабникам» делегируют полномочия, которые распространяются только на один «этаж» вниз.

32.Понятие инвестиций, их состав и значение в современных условиях.

По рос зак-ву инвестиции – ден  средства, банковские вклады, акции  и другие ЦБ, технологии, оборудование, лицензии любое другое имущество или имущественные права, вкладываемые в объекты предпринимательской деятельности в целях получения прибыли. Инвестиции - долгосрочное вложение капитала в предприятия разных отраслей, предпринимательские проекты, соц-эк программы или инновац проекты. Инвестиции приносят прибыль через значительный срок после вложения. Инвестор – юр или физ лицо, вкладывающее собственные, заемные средства в инвест проекты. Инвестиционная деятельность — вложение инвестиций и осуществление практических действий в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта. Инвестиции позволяют решать сл задачи: 1.Расширение собственной предпринимательской деятельности за счет накопления финансовых и материальных ресурсов; 2.Приобретение новых предприятий; 3. освоения новых областей бизнеса. Все инвестиции можно разделить на 2 осн группы: Портфельные инвестиции – вложения капитала в группу проектов, напр, приобретение ценных бумаг различных предприятий, не предусматривает со стороны инвестора участия в оперативном управлении предприятием, выпустившим ценные бумаги. Реальные инвестиции – финн вложения в конкретный проект, связанный с приобретением реальных активов. Прямые инвестиции — вложение денежных средств с целью участия в управлении предприятием, и получения дохода от участия в его деятельности. Инвестиции как экономическая категория выполняют ряд главных функций, без которых невозможно нормальное развитие экономики государства. Инвестиции на микроуровне являются основой для: расширения и развития производства; обновления основных фондов; повышения технического уровня производства; повышения качества и обеспечения конкурентоспособности продукции конкретной компании; осуществления природоохранных мероприятий; приобретения ценных бумаг и вложения средств в активы других компаний; для обеспечения нормального функционирования предприятия в будущем, стабильного финансового состояния и максимизации прибыли. Т о, инвестиции являются важнейшей экономической категорией и выполняют важную роль как экономике, в первую очередь для простого и расширенного воспроизводства, структурных преобразований, максимизации прибыли. Венчурный капитал — капитал инвесторов, предназначенный для финансирования новых, растущих предприятий, сопряженный с высокой высокой степенью риска в ожидании высокой прибыли. Венчурный капитал ассоциируется с инновационными компаниями.

33.Коммуникационные процессы в менеджменте. Виды коммуникаций.

Один из важнейших элементов  системы – система коммуникаций. Коммуникация- обмен инфой и формирование межличностных отношений в процессе общения. Инфа – сведения, необходимые для управления. Любая система имеет иерархическую структуру и в соотв с этим строится система коммуникаций. Эф-ность системы зависит в значительной мере от эф-ности коммуникаций. Работа менеджера связа с инфой. Менеджер получает инфу, перерабатывает ее и выдает новую инфу. Эф-ность коммуникаций определяется насколько правильно осуществляются действия на основании сведений от источника инфы. Эф-ность коммуникации определяется 2-мя факторами. 1)стороны, участвующие в коммуникации должны обладать опр запасом теоретических знаний и практическим опытом. 2)стороны д.б. заинтересованыв ее эф-ностию. Коммуникации подразделются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные – между равноправными элментами на однои иерархическом уровне. Эти коммуникации носят хар-р согласования и координации. Эф-ность коммуникаций – 15-20%. Вертикальные – коммуникации между начальником и подчиненным. Подразделяются на восходящие (передача инфы от подчиненного к рук-лю, хар-р коммуникаций – информационный, эф-ность – 10-12%) и нисходящие ( от рук-ля к подчиненному, носят управляющий и регулятивный хар-р, эф-ность 12-15%). Процесс коммуникации заключается в том, что источник инфы передает через канал инфы сведения на основании которых приемник инфы (получатель – реципиент), на основании которых реципиент осуществляет те или иные действия, в т.ч. и осуществляет управление.  С помощью вербального общения (словами) эмоциональное состояние выразить невозможно (тока 7% инфы). С помощью невербального 73%. На каждом этапе происходит потеря инфы. 3 вида помех: физические, семантические, прагматические. Чтобы снизить влияние помех, в систему включают фильтры (те же названия). Физические помехи – практически нарушают процесс коммуникаций (языковой барьер). Семантические – самые распространенные. Причина – разный тезаурус (комплекс образовательных, культкрных, социальных и др факторов личности). Чтобы снизит их влияние рук-ль должен общаться на языке подчиненного. Прагматические помехи – получатель инфы полностью ее воспринимает и осознает, но не использует по своим корыстным целям (полное или частичное утаивание полученной инфы). В качестве фильтра – обратная связь. Построение системы коммуникаций зависит от специфики деятельности предприятия, отдела, системы. Самая простая система – линейная. Называется цепочка. Р-И-И (напр в армии). Сл система – веер. И-Р-И. Такая система используется при работе с территориально отдаленными филиалами и при выполнении секретных закрытых систем. Сл система – круг. Члены группы могут коммуницировать только с тем, кто расположен рядом с ними. Сл. схема – колесо. Рук-ль имеет возможность общаться с любым исполнителем, имеет возможность обратной связи. И с другой стороны исполнители могут общаться между собой, иметь обратную связь с рук-лем. Такая схема требует высокой квалификации менеджеров. Рук-лю предоставляет возможность использования канала неформальной связи, т.е. перед тем как принять важное решение, рук-ль по неформальным каналам запускает инфу.

34. Развитие акционерной формы хозяйствования в современных условиях.

Акционерное общество (АО) - коммерческая организация, уставный капитал которой разделён на определённое число акций. Акция  — ЦБ, закрепляющая права ее владельца на получение части прибыли АО в виде дивидендов, на участие в управлении АО и на часть имущества после его ликвидации. АО бывает закрытым и открытым.  Основным отличием ОАО от ЗАО является право акционеров отчуждать свои акции  без решения общего собрания акционеров. В современной России АО — наиболее распространённая орг-правовая форма для организаций крупного и среднего бизнеса. Основными характеристиками современных российских акционерных обществ являются: разделение капитала на акции; ограниченная ответственность. Преимущества АО: 1. возможность привлекать средства акционеров для пополнения уставного фонда и расширения своей деятельности.

2. общее руководство деятельностью  общества отделено от конкретного  от конкретного управления, что  позволяет нанимать и выбирать наиболее подходящих управляющих. 3. возможность привлечь в состав акционеров своих постоянных контрагентов, создавая при этом общую заинтересованность в результатах деятельности общества. Недостатки: сложность бюрократических процедур при его регистрации; двойное налогообложение (первый раз дивиденды облагаются налогом как часть прибыли, второй - как часть личного дохода); несовпадение интересов собственников и управленцев, причина - разделение функций собственности и управления. В последнее время наблюдается тенденция усложнения законодательства об акционерных обществах. Регулируется ФЗ №208 об АО. Происходит усложнение внутренних структур АО, появляется множество проблем по управлению ими, поиск новых механизмов гос регулирования их деятельности, защиты прав акционеров.

35.Управление конфликтами, разновидности конфликтов. Позиция менеджера в конфликтной ситуации.

Конфликт - столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида или, в межличностных отношениях, - индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрицательных переживаний. В ранних трудах по менеджменту существовала точка зрения, по которой конфликты играли негативную роль в организации. В настоящее время существует иной взгляд на проблему: конфликты организации не только возможны, но иногда и желательны. Если конфликт дает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив, делает процесс принятия решений более эффективным, он несет в себе положительный заряд, и его называют функциональным. Если же конфликт мешает достижению целей группы (организации), затрудняет принятие решений, его называют дисфункциональным и его необходимо устранять. Виды конфликтов;1внутри личностный. (противоречивые задания и от него требуется взаимоисключающий результат). 2. межличностный конфликт. Возникает между людьми, имеющими разные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели, и которые поэтому не могут ладить друг с другом. 3. между личностью и группой. Возникает основном, когда личность находится в противоречии с позицией группы, когда член группы не соблюдает групповые нормы поведения.4. межгрупповой конфликт. Причины: различные подходы к проблемам, преданность группе, борьба за ресурсы. Причины конфликтов:1 распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены, а потребление - нет; 2. организационные изменения. Члены группы по-разному смотрят на необходимость изменений в организации, в результате появляются противоречия в отношениях личности и группы (группы и организации); 3. личностные расхождения; 4. различные системы ценностей и нравственных установок; 5. угроза статусу. 6.         недостаток доверия; 7. неудовлетворенные коммуникации - информация воспринимается неадекватно. Управление конфликтной ситуацией-необходимо видеть признаки зарождении конфликтов. Если имеются противоречия, необходимо их выявить и по возможности погасить. В коллективе постоянно меняется атмосфера, возникают изменения, может появиться ощущение дискомфорта, напряженности и Т.п. Менеджер должен это предвидеть и своевременно устранить. Исследования позволяют рекомендовать несколько вариантов поведения во время конфликтов:1. уход от конфликта. Разумен, если не затрагивает принципиальные интересы сторон;Остается возможность возникновения конфликта вновь. 2. подавление конфликта: предполагает попытку изменить требования одной стороны в пользу другой стороны без учета ее интересов;3 выработка компромисса. Классический способ демократического поиска взаимовыгодных решений. Большое значение - переговоры. Надо разработать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны, после вместе с оппонентом проанализировать эти решения и учесть при этом мнение другой стороны.