Шпаргалка по "МенеджментУ"

Ведение производств деятельности требует значительного стартового капитала, существенных единовременных первоначальных затрат. Условия функционирования, ужесточающаяся конкуренция требуют новых вложений в обновление производства, укрепления его мат-техн базы. Необходимость инвест вложений делает барьеры входа на рынок или укрепление на нем непреодолимыми для многих предприятий, особенно средних и малых. В этих условиях одной из возможностей преодоления указанных препятствий являются такие механизмы привлечения ресурсов, как аренда (в т ч ее особая, наиболее активно развивающаяся форма - лизинг), а также франчайзинг. Аренда –наем, основанный на договоре о предоставлении имущества во временное пользование за определенную плату. Лизинг – это особый вид аренды различных машин, оборудования, средств транспорта, производственных сооружений и др. с последующей передачей их в собственность лизингополучателю. Классическая схема лизинга: предприятие – производитель оборудования, арендодатель – лизинговая компания, арендатор – лизингополучатель. Эта форма аренды привлекательна для мелких и средних предприятий (приобретение современной техники). Для них становится реальным оперативное проведение реконструкции производства при ограниченных затратах.

Лизингодатель приобретает для  передачи в лизинг именно то имущество, которое нужно лизингополучателю (имущество всегда оказывается новым). Преимущества лизинга: 1. Уменьшение налога на имущество и на прибыль, т.к. лизинговые платежи входят в себестоимость. 2. Более простое получение кредита в банке при сотрудничестве с лизинговой компанией. 3. Возможность получения качественного оборудования после его эксплуатации лизингополучателем по истечении договора лизинга по остаточной стоимости. Франчайзинг – смешанная форма крупного и мелкого предпр-ства.  Договор франчайзинга заключается между крупным предприятием – франчайзером и мелким – франчайзи (оператором). Предмет договора – обязанность франчайзера снабжать оператора за ден вознаграждение  своими товарами, передавать ему искл право на производство и сбыт под торговой маркой и от имени франчайзера оговоренных товаров и услуг. Особенности: право собственности на торговую марку, фирменную услугу, идею, технологич процесс, патент, спецоборудование, деловые связи, ноу-хау и т. д. остается за фирмой-франчайзером; лицензия («франшизы»), дающая право на использование вышеперечисленных элементов продается мелкой фирме-франчайзи; в договор включаются права франчайзера на контроль за деятельностью франчайзи, а также обязательств по оказанию помощи партнеру в обучении персонала, подборе помещений, проведении маркетинговых исследований и т. п. Различают франчайзинг: товарный; производственный; деловой. Товарной - франчайзер обычно крупный производитель, у которого дилер-франчайзи приобретает право на продажу и сервисное обслуживание товаров соответствующей марки. Пример -дилерские сети по торговле техникой (например, автомобилями), а также системы фирменных бензоколонок. В случае производственного франчайзинга имеет место продажа франчайзи технологий, патентов на них и сырья для изготовления определенного продукта. Напр производство напитков из концентратов по технологии компаний «Кока-кола»и др. Деловой франчайзинг охватывает все элементы производственно-хозяйственного цикла крупного предприятия: от сырья и технологий до организац схем и методов отчетности. Наибольшее распространение - в торговле, гостиничном бизнесе, общественном питании - «Макдональдс». Преимущества франчайзинга: фирма – франчайзинг экономит средства на маркетинговых исследованиях, консультациях профессионалов,  имеет гарантию поставок сырья и материалов. Недостатки франчайзинга: необходимость учета интересов крупной кампании.

23.Понятие организационной структуры управления.

Орг структура управления-совокупность управленческих единиц, сформированная т об, что работающие в ее рамках люди наиболее успешно добиваются поставленных целей. В зависимости от специфики деят сущ различные орг структуры упр-ния, в рамках которых упр-ние осущ наиболее эффективно. Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и преуспевание, поэтому каждый ее компонент должен содействовать достижению этих целей. Это должна обеспечивать орг структура. Между элементами организации могут устанавливаться разные отношения: вертикальные связи - связи подчинения (иерархич структура – связи управления); горизонтальны связи – связи согласования. Между элементами организационной структуры могут водворяться линейные и функциональные отношения. Линейные отношения — это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Функциональные отношения — это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура. Сущ ограничение на число  рабочих или подразделений, подчиненных одному субъекту управления (если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным). Масштаб управляемости – кол-во подчиненных у одного руководителя. Подразделяют широкий и узкий масштабы: узкий – до 5-6 чел, широкий – до 30 чел. Масштаб управляемости зависит от кол-ва ф-ций, выполняемых сотрудниками и их однородности. Если ф-ции разнородные, то масштаб управляемости узкий. В результате вырабатывания технологий происходит постоянная смена руководящих функцих: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. Орг структуру периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями.

24.Оборотные фонды, показатели, характеризующие их использование.

Оборотные фонды - часть средств  производства, которые расходуются  в каждом производственном цикле, и  их стоимость переносится на продукт  целиком и сразу. ОФ в процессе труда претерпевают изменения своей натуральной формы и физико-химических средств. ОФ состоят из 3 частей: производственные запасы; незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления; расходы будущих периодов. 4 основных показателя, посредством которых можно охарактеризовать процесс использования ОФ. 1. Коэффициент оборачиваемости показывает, сколько оборотов совершают фонды за определенный промежуток времени. Ко = РП / Оср., где РП – объем реализованной продукции в рублях; Оср. – средняя стоимость сырья и материалов (об ср-в). Характеризует количество реализованной продукции, которое приходится на 1 рубль сырья и материалов. Чем выше, тем эффективнее ОФ используются на предприятии. Если коэффициент оборачиваемости будет снижаться на изготовление каждой доп единицы продукции будет затрачиваться большее количество ОФ. 2. Длительность одного оборота характеризует количество времени, затраченное на осуществление одного производственного цикла. Д = Т / Ко, где Т – это общее число дней. Чем меньше времени уходит на осуществление 1 оборота, тем чаще они (обороты) совершаются с наименьшими затратами времени и тем больше готовой продукции может быть изготовлено. 3. Удельный расход сырья и материалов - общее количество материалов (оборотных фондов), которое затрачивается на производство 1 единицы продукции: m = M / q, где M – общая величина расхода материалов в натуральных единицах;q – количество единиц произведенной продукции в штуках. Чем меньше расход сырья, тем больший объем товаров и услуг будет произведен при прочих равных условиях. 4. Материалоемкость показывает стоимость мат ресурсов, которые были затрачены на изготовление 1единицы продукции. M = C / Q, где C – фактические затраты ресурсов в рублях; Q – весь объем товаров и услуг в денежном выражении.  Издержки, которые понесло предприятие при организации производств деятельности никогда не должны превышать стоимости произведенных благ.

25.Роль и функции менеджера в организации. Понятие о стилях руководства.

Менеджер - профессиональный управляющий, осуществляет квалифицированное   руководство   деятельностью. Менеджер осуществляет руководство людьми, определяет цели работы и принимает эффективные решения. Менеджер выполняет 3 группы ролей: 1)выступает в качестве руководителя организации или подразделения; Формируюет отношения внутри и вне организации, мотивирующет ее членов на достижение целей, координирующет их усилия и выступающего в качестве представителя организации. 2)  информационные роли, т.е. собирает и обобщает информацию о внешней и внутренней среде, разъясняет стратегию организации, цели организации; Насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить ее до членов организации, зависит результат его работы. 3)принимает управленческие решения - определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, несет ответственность за последствия принятого решения. На практике эффективность управления чаще всего определяется сопоставлением элементов: производительность, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества. Основные функции менеджера: - 1.выработка общего плана действий всей организации;  2.Организация - обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди).-3. координация всех подразделений управления; - 4.воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей; 5. Контроль - необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Стиль деятельности руководителя — совокупность устойчивых методов, которыми пользуется руководитель в своей практической деятельности. Многие ученые, начиная с Курта Левина, определившего три стиля руководства (авторитарный, демократический, либеральный/пассивный), описывали взаимодействие руководителя и подчиненных. На сегодняшний момент различают следующие стили: 1.         автократический (авторитарный); Данный стиль предполагает централизацию полномочий, структурирование работы подчиненных, отсутствие свободы исполнителей в принятии решений и т.д. Основан на принуждении, жесткой регламентации правил поведения. Основан на том, что человек ленивый, его надо погонять. Применим для рутинных, повторяющихся ситуаций, для наименее квалифицированных работников с простым характером мотивации. Необходим в критических ситуациях, был присущ централизованной системе управления. 2.         демократический; руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным. Он предоставляет работникам возможность участия в принятии решений и свободу в выполнении заданий. Опирается на концепцию У, т.е. человек  — существо сознательное, любит работать. Характерна децентрализация полномочий, активное участие всех в принятии УР, широкая свобода действий при выполнении заданий, открытость и доверие. 3.         либеральный; характеризуется минимальным участием руководства в управлении. Максимальная свобода исполнителей, их самоконтроль. Самым эффективным стилем является адаптивный стиль, приспосабливающийся к различным   ситуациям.

26.Понятие и сущность основных фондов.

Основные фонды — это часть производственных фондов, которая участвует в процессе производства длительное время, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на продукцию постепенно, по частям, по мере использования в виде амортизационных отчислений. К основным фондам относятся средства труда со сроком службы более 12 мес. ОФ делятся на: основные производственные, которые принимают участие в производственном процессе непосредственно, т. е. станки, оборудование и иное, или создают условия для производственного процесса (т. е. здания и сооружения производственного назначения и т. п.). Основные непроизводственные фонды – это объекты культурно—бытового назначения (клубы, столовые и т. п.). Они предназначены для обслуживания нужд ЖКХ, здравоохранения, просвещения, культуры предприятия (чаще не приносят прибыли для предприятия, функционируют либо бесплатно (за счет предприятия) для сотрудников, либо на уровне безубыточности). ОФ сохраняют натуральную форму длительное время по мере износа; возмещаются на основе амортизационных отчислений по истечении срока службы. ОФ  подразделяются на материальные и нематериальные. Материальные включают:Здания, Сооружения,  Машины и оборудование, ТС, Инструмент, инвентарь, скот. Нематериальные: Расходы на разведку полезных ископаемых.Компьютерное программное обеспечение и базы данных, произведения развлекательного жанра, литературы и искусства, Наукоемкие промышленные технологии. Износ основных фондов подразделяется на: 1) физический (прямое изнашивание основных фондов, потеря первоначальных технических характеристик); изменение механических, физ, хим и др свойств мат объектов под воздействием процессов труда, сил природы и других факторов. 2) моральный износ (потеря стоимости основных фондов – уменьшение стоимости машин или оборудования вследствие удешевления их воспроизводства в современных условиях. Обусловлен созданием и внедрением в производство более производительных и экономичных видов машин и оборудования.

27. Типы структур и их характеристика.

Под структурой управления понимается упорядоченная  сов-ность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающая их функционирование и развитие как  единого целого. ОСУ – совокупность управленческих единиц, сформированных т о, что работающие в ее рамках люди наиболее успешно добиваются поставленных целей. Структура управления зависит от специфики деятельности ор-ции. При разработке структур, факторы, влияющие на выбор структуры: внешние (взаимодействие с госорганами, климатические и природные условия, различные системы снабжения и сбыта, кооперация с различными предприятиями, профсоюзами) и внутренние (сложность технологических процессов и оборудования, уровень механизации и автоматизации оборудования, культура кадров, их профессионализм, связи между различными управленческими системами). ОСУ подразделяется на несколько видов: 1)линейная структура. Каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Действует принцип единоначалия - подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их начальника. Преимущества 1) Четкое разграничение ответственности; 2) Простой контроль; 3) Быстрое принятие решения; 4) Простые иерарх коммуникации. Недостатки: 1) Высокие требования к руководителю;  2) Сложные коммуникации между исполнителями; 3) авторитарный стиль руководства 4)Перегрузка средних уровней управления. 2)Функциональная. Каждый орган управления специализируется на на определенных ф-циях. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функц управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Преимущества: 1) Высокий профессиональный уровень подготовки решений; 2) Быстрая коммуникация; 3) Разгрузка высшего руководства; 4) Проф специализация руководителя. 5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки: 1)Сложность подготовки и согласования решений;2) Отсутствие единого руководства;3) Дублирование распоряжений и коммуникаций;4) отсутствие контроля. 3)линейно-функциональная. При увеличении размера предприятия число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, нагрузка руководителя становится чрезмерной. Выход - создание функц подразделений. Основная область применения - крупные гос структуры, напр, ФМС и средние широкопрофильные предприятия. Дост: позволяет экономить на упр расходах; имеет значительную специализацию и компетентность; ориентирована ценовую конкуренцию.   Недост: слабые связи между подразделениями, Отсутствие четких функций для директоров, диапазоны ответственности четко не определены. 4)Линейно-штабная включает в себя спец функц подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Преимущества:1) Снижение загрузки лин руководителей; 2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; 3) Улучшение горизонт координации. Недостатки: 1) Увеличение штатов за счет штабных структур; 2) Опасность конфликтов лин и функц структур; 3) Сложность вертикальных коммуникаций; 4) Нечеткость процедур принятия решений. 4) матричная. Делается по отдельным сферам деятельности (НИОКР, сбыту, снабжению).  Специальные подразделения организуются для решения каких-л задач, когда работа сделана, подразделения распадаются. Построенна на принципе двойного подчинения исполнителей: - непосредственному руководителю функц службы и  руководителю проекта или программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функц отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение руководителям подразделений. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Пример - "Тойота". Преимущества 1) Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; 2) Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; 3) Высокая квалификация функциональных руководителей; 4) Благоприятные условия коллективного стиля руководства; 5) Простота разработки и реализации единой политики.Недостатки: 1) Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; 2) Высокие требования к коммуникации; 3) Трудности и длительное согласование принятия решений; 4) Ослабление персональной ответственности и мотивации; 5) Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями. Внедрение матричной структуры дает эффект в организациях с высоким уровнем корпорат культуры и квалификации сотрудников, иначе возможна дезорганизация управления ("Тойота" внедрение заняло около 10 лет, зато эф-но). 5)Дивизионная (звенная). 2 Подхода к постоению. При территориальном подходе каждое из подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона (экономия средств за счет сосредоточения в одном месте ком операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты). При продуктовом подходе подразделения сосредоточены на выпуске одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей (повышение его качества, сориентировать на реальные потребности рынка). Подходит для многопрофильных предпр и расположенных в различных регионах. Преимущества: 1) Четкое разграничение ответственности; 2) Высокая гибкость и адаптивность системы; 3) Высокая самостоятельность структурных единиц; 4) Разгрузка высшего менеджера; 5) Простота коммуникационных сетей; 6) Кадровая автономия, высокая мотивация. Недостатки: 1) Высокая потребность в руководящих кадрах; 2) Сложная координация; 3) Повышенные затраты за счет дублирования функций; 4) Сложность осуществления единой политики5) Разобщенность персонала; 6) Слабый синергетический эффект.

6) Проектные ОСУ. Проект –временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления создании нового предприятия или филиалы, проведение масштабных НИОКР). Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности – дает высокое качество выполнения работы. Но из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение. Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы включаются различные специалисты. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность.

28.Показатели и пути улучшения использования основных производственных фондов.

Основные фонды  – часть средств произ-ва, которые действуют в процессе производства в течение длительного периода времени, сохраняют при этом нат—вещ форму и переносят их стоимость на продукцию по частям по мере износа в виде амортизационных отчислений. ОФ делятся на: основные производственные, которые принимают участие в производственном процессе непосредственно, т. е. станки, оборудование и иное, или создают условия для производственного процесса (т. е. здания и сооружения производственного назначения и т. п.). Основные непроизводственные фонды – это объекты культурно—бытового назначения (клубы, столовые ) для обслуживания нужд ЖКХ, здравоохранения, просвещения, культуры предприятия. Все показатели использования ОФ м б объединены в 3 группы: - показатели экстенсивного использования основных фондов, отражающие уровень использования их по времени; - показатели интенсивного использования основных фондов, отражающие уровень их использования по мощности (производительности); - показатели интегрального использования, учитывающие совокупное влияние всех факторов, как экстенсивных, так и интенсивных. К числу показателей экстенсивного использования ОФ: Коэффициент сменности. Характеризует время использования оборудования, которое работает на многосменном режиме. Рассчитывается по отдельным группам оборудования, подразделениям, в целом по предприятию. Ксм = Чс/Н, где Чс - факт отработанное число станков за сутки; Н - общее количество наличных станков в парке. Показывает, сколько смен в среднем в течение суток работало установленное оборудование. Коэффициент загрузки - устанавливается для всего парка машин находящихся в основном производстве. Рассчитывается как отношение трудоемкости изготовления всех изделий на данном виде оборудования к фонду времени его работы. Коэффициент сменного режима времени работы оборудования - определяется делением Ксм на установленную продолжительность смены. Для общего анализа хозяйственной деятельности, планирования кап вложений – показатель выпуска продукции на 1 ед. основных фондов, который обычно называют показателем фондоотдачи. Применяется также показатель, обратный фондоотдаче - Фондоемкость и фондовооруженность. Показатель фондоотдачи определяется  ФО = Q/Фсн, где Q - Объём произведенной продукции, в  ден выражении; Фсн - средняя стоимость ОФ. Показатель фондоёмкости определяется показывает, сколько ОФ приходится на каждую единицу вырученной продукции. ФЕ = Фсн : Q. Фондовооруженность, характеризующий техническую вооруженность и показывающий, сколько основных средств приходится на каждого работающего. Опр делением среднегод стоимость ОФ на среднесписчисленность работающих. Рентаб ОФ = Прибыль т реализ прод-ции/среднегод стоимость ОФ. Эф-ное использования ОФ позволяет увеличение производства продукции и более полное удовл потребностей населения, снижение с/с продукции, рост рентабельности производства, накоплений предприятия, уменьшению потребностей в воде новых мощностей, повышение качества выпускаемой продукции. Улучшение использования действующих ОФ м б достигнуто благодаря: 1) повышению интенсивности использования ОФ; 2) повышению экстенсивности их нагрузки. Более интенсивное использование ОФ достигается за счет совершенствования ОФ,  технологических процессов; организации непрерывно- поточного производства; выбора сырья, его подготовки к производству в соответствии с требованиями технологии и качества продукции; обеспечения равномерной, ритмичной работы предприятий, цехов и производственных участков. Улучшение использования ОФ зависит в значительной степени от квалификации кадров, особенно от мастерства рабочих, обслуживающих машины, механизмы, агрегаты и другие виды производственного оборудования. Любой комплекс мероприятий по улучшению ОФ должен предусматривать рост объемов производства продукции за счет более полного и эффективного использования резервов и путем более полного использования машин и оборудования, повышения коэффициента сменности, ликвидации простоев, сокращения сроков освоения вновь вводимых в действие мощностей, дальнейшей интенсификации производственных процессов.