Шпаргалка по "Менеджменту"

   Эта система  подходит для предметов материально-технического  снабжения со следующими характеристиками: 1) малоценные предметы; 2) низкие затраты на хранение материально-технических запасов; 3) незначительные издержки, если даже запасы кончились; 4) один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика; 5) скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов; 6) относительно постоянный уровень спроса; 7) расходуемые материалы или предметы.

   Такие системы,  например, используют при управлении  запасами канцелярских товаров  или бакалейных продуктов в  магазине.

   Системы управления  запасами с зависимым спросом называется планированием материальных потребностей. Такая система планирования материальных потребностей использует преимущества того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования -иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства.

   Система планирования  материальных потребностей нуждается  в информации трёх видов: 1) план  производства; 2) спецификация материалов  для производимой продукции; 3) инвентаризационные данные по данной позиции. Эти данные должны включать имеющийся запас; заказанное количество и срок выполнения заказа; время реализации заказа.

   Например, в третью  неделю марта планируется произвести 1000 компьютеров, для сборки каждого компьютера требуется одна материнская плата, на складе имеется 100 плат. У поставщика заказано 500 плат, ожидаемый срок прибытия заказа - вторая неделя марта, платы обычно поступают через две недели после размещения заказа.

 Анализ при планировании потребности идёт в три этапа:

   1. Суммарная потребность  рассчитывается на основе плана  производства и спецификации  материалов. В третью неделю марта  потребуется 1000 плат (1 плата не  компьютер).

   2. Чистая потребность  вычисляется путём вычитания из суммарной потребности количества, имеющегося в наличии , и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 100 плат имеется на складе и 500 плат будут получены в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 400 плат (1000-600).

   3. С учётом сроков  реализации заказов планируется  время размещения заказа так,  чтобы удовлетворить чистую потребность  к планируемой дате начала  производства. Поэтому заказ на 400 плат должен быть размещён  в первую неделю марта.

   Японский подход  к управлению запасами - это концепция  производства "точно во время". Материалы, детали и изделия  поступают точно к тому моменту,  когда они нужны. Хотя методы  управления материально-техническими  запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Американская система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Но японцы преуспели в другом. Во-первых, они более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем американцы. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы, объединили системы управления материально-техническими запасами со стратегией предпринимательской деятельности, имеют свой подход к управлению качеством и внедрению автоматизированных систем управления производством.

38.Рабочее время. Расписание работы. Графики работы. Проблемы оптимального использования рабочего времени. Принцип Парето. Планирование рабочего времени.

 

Рабочее время – часть календарного времени, затрачиваемого на производство или выполнение определенного объема работ и услуг. Оно является косвенной оценкой затрат труда.

Неотработанное время  подразделяется на не использованное по уважительным причинам (болезнь, например) и не использованное без уважительных причин – потери рабочего времени (прогулы, простои и др.).

В целом расписание работы характеризуется устойчивостью.

Однако в настоящее  время значительный интерес представляют новые типы рабочего графика: гибкий график, сжатая неделя (суммированный рабочий день), частичная занятость. Под гибким рабочим графиком понимается расписание работы, при котором работник может выбрать время прихода-ухода в пределах, устанавливаемых руководством. Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, в котором происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели. Так, обычное число часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре (по десять часов ежедневно) или за три для (по двенадцать часов ежедневно). Частичная занятость (частичный найм) – это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.

1.2  проблемы оптимального использования рабочего времени

можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность:

1. малая степень делегирования ответственности;
2. неверно избранные приоритеты;
3. слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

3. ПРИНЦИП ПАРЕТО

В.Парето открыл эффект концентрированного напряжения. В данном случае имеется в виду, что концентрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Отсюда вытекает правило 20/80: концентрация 20% времени на наиболее важных проблемах может привести к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь 20% результатов.

Определение важности осуществляемой деятельности имеет решающее значение для эффективности работы руководителя.

4. ПРИНЦИП ЭЙЗЕНХАУЭРА

Этот принцип очень  важен для определения значимости задач. Эйзенхауэр подразделял задачи по их важности и срочности на задачи А, В и С (рис. 1).

А – задачи: очень важные и срочные – выполнять немедленно.

В – задачи: важные, несрочные  – определить, в какие сроки  их следует выполнять.

С – задачи: менее важные, но срочные – делегировать.

Важность

 

 

 

срочность

 

Рисунок 1. Распределение  приоритетов решения задач

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными не должны отвлекать  внимание руководителя.

Наибольшая опасность  для руководителя заключается в  увеличении срочностью (С - задачами), в то время как В -  задачи (или даже А - задачи) остаются невыполненными.

 

5. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ РАБОЧЕГО ДНЯ

 

Рекомендуется пользоваться следующей схемой:

1. поставить перед собой задачи. На этой основе составить перечень дел (на длительный период);
2. изучить перечень дел. Крупные задачи разбить на мелкие (морфологический анализ);
3. установить конкретную дату исполнения каждой задачи и подзадачи;
4. на первое место в календаре поставить дела с фиксированным сроком выполнения (например, подготовка к совещанию, которое должно состояться в этот день).

Наивысшим приоритетом  должны пользоваться также задачи, требующие больших усилий (например, выработка новой стратегии, вопрос о реконструкции и т.д.).

Специалисты рекомендуют  включать в эту группу и «неприятные» задачи, выполнение которых может  явиться причиной плохого настроения (например, неприятный разговор с подчиненным).

К делам второй степени  важности можно отнести различного рода среднесрочную работу, а также работу, связанную с выполнением обычных функций.

На третье место следует  поставить второстепенную работу, невыполнение которой не будет иметь сколько-нибудь значительных отрицательных последствий (малозначащие телефонные звонки и  т.д.);

5. внести в календарь срочные де</s