Шпаргалка по "Менеджменту"

36.Календарное планирование. Сетевые графики. Графики Ганта

Календарное планирование в управлении проектами – это  ключевой и важный процесс, результатом  которого является утвержденный руководством  компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

планирование содержания (scope) проекта и построение СДР - структурной  декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);

определение последовательности работ и построение сетевого графика;

планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы  Ганта;

определение потребности  в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление  ресурсного плана проекта;

расчет затрат и трудозатрат  по проекту.

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые  являются экспертами в той или  иной области.  Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).

Следующий шаг по созданию календарного плана проекта –  это определение длительностей  работ и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем списке могут  выполняться строго последовательно, а какие-то – параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования – диаграмму Ганта (иногда пишется «диаграмма Гантта»). Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами  - стрелками.  

Кроме составления перечня  работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной  модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять  те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также – использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это – ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:

календарь (например, люди могут работать с 9.00 до 18.00 или по сменам: 12 часов каждая);

затраты на использование (например, командировочные расходы  менеджера проекта);

максимальная доступность  ресурса, измеряемая в процентах (например, менеджер проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из них  он может быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из максимально  доступных 100% - по 50% в каждом проекте).  

В специализированных программных  продуктах, таких, как Microsoft Project  сегодня  можно легко и быстро построить  диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки  и стоимость проекта. На календарном  плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе.

Поскольку стоимость  любого из ресурсов, будь то люди, материалы  или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ  и назначении на них ресурсов автоматически  в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать управленческие решения. Многие считают, что на планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести компанию к значительным финансовым (и не только)  потерям. «Сэкономив» на стадии планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и  финансов на постоянном исправлении ошибок, внесении дополнительных работ (не учли ранее!), привлечении дополнительных ресурсов (потому что не успеем!) и т.д. Есть такой афоризм: «Когда мы тратим время на планирование, его становится больше».

 

Таким образом, календарное  планирование - это итерационный процесс, позволяющий моделировать проект и  получать в итоге оптимальный  вариант календарного плана-графика  проекта с оптимальными сроками. И помните: хорошо спланировано – наполовину сделано!

37. Теория управления запасами. Виды спроса на запасы. Независимый и зависимый спрос. Системы контроля с фиксированным количеством и фиксированным временем. Нетто- и брутто-потребность в материалах

Материальный запас  — это материальная продукция, изделия народного потребления, ожидающие вступления:

-в процесс производственного  потребления; 

-в процесс продажи; 

-в процесс личного  потребления. 

 Проблемы управления  материальными запасами 

Роль запасов в экономике  заключается в том, что они обеспечивают устойчивую работу торговых систем. Однако такой способ обеспечения устойчивости обходится недешево. По данным зарубежных источников, содержание в течение года в качестве запаса единицы продукции стоимостью в 1 доллар обходится от 15 до 35 центов и в среднем составляет 25 центов. Расчеты отечественных экономистов дают аналогичные результаты: годовые затраты на содержание запасов составляют от 20 до 30% от их закупочной стоимости. Например, если средний запас компании составляет 100 млн руб., то это означает, что компания тратит примерно 25 млн руб. в год на содержание запасов.

 Отрицательная роль  запасов: они замораживают значительные  финансовые ресурсы, которые могли  бы быть использованы на другие  цели; тормозят улучшение качества, так как организация всегда заинтересована в реализации имеющихся запасов, что сдерживает закупки новых; изолируют звенья логистической цепи и стадии бизнес-процесса; являются причиной расходов на содержание специально оборудованных помещений, а также оплату труда специального персонала; создают постоянный риск потерь в связи с возможной порчей или хищением продукции.

 Следует отметить, что затраты на содержание  запасов — один из наиболее  существенных факторов, определяющих  целесообразность сокращения последних. Несмотря на то, что содержание запасов сопряжено с определенными затратами, предприниматели вынуждены их создавать, так как отсутствие запасов может привести к еще большей потере прибыли. Для каждого изделия, имеющегося в запасе, расходы, связанные с его наличием, должны быть ниже расходов, связанных с его отсутствием. Запасы должны создаваться только по этой причине.

 К основным проблемам  управления запасами относятся  следующие. 

1. Большое число факторов, влияющих на размер заказа: величина  и возможная неравномерность расхода, отдаленность поставщиков, ограничения по ресурсам, способы транспортировки.

2. Многообразие видов  запасов: текущие, страховые, сезонные  и др.

3. Большое число параметров, по которым необходимо принимать  решения при управлении запасами: величина заказа, момент заказа, момент поставки, интервал времени между заказами, величина страхового запаса и др.

4. Большое разнообразие  систем контроля состояния запасов,  в том числе системы периодического  контроля, системы непрерывного контроля.

5. Ошибочность прогнозов,  возрастающая в связи с развитием  товарного предложения. 

6. Увеличение времени  выполнения заказов, размещаемых  в отдаленных зонах с дешевой  рабочей силой. 

Назначение запасов  – образование определённого  буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок. Запасы обеспечивают оперативную гибкость. Наличие запасов позволяет закупать материалы или производить товары экономически выгодными партиями даже в  условиях достаточно постоянного спроса на продукцию системы.

   Существует три  основных типа запасов: 1) запасы  исходных материалов, комплектующих  деталей и расходуемых материалов  для создания буфера между  объёмом закупок и объёмом  их потребления в производстве; 2) запасы так называемого незавершённого производства, создающие определённый буфер между последовательными производственными операциями; 3) запасы готовой продукции, которые являются буфером между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.

   Решения в управлении  запасами - это решение о времени  выдачи заказа на закупку или  производство товара для пополнения  заказа и решение о количестве  или объёме заказа. Принимаемые  решения влияют на четыре вида  производственных издержек.

   1. Стоимость предметов  закупки. Цена при закупке может  зависеть от скидок, которые предоставляются  в зависимости от: а) количества  предметов, закупаемых по одному  заказу; б) общей стоимости заказа  по нескольким позициям, выдаваемого  одному поставщику; в) времени года, в которое размещается заказ.

   2. Издержки на  оформление заказа, куда входят: а) конторские расходы по оформлению  заказа на закупку или производство; б) транспортные расходы и расходы  по приёмке грузов; в) расходы  на наладку оборудования для выпуска заказанной партии.

   3. Издержки на  хранение материально-технических  запасов, включающие: а) стоимость  капитала, инвестированного в запасы; б) складские расходы (складские  площади, энергоснабжение, персонал); в) налоги и страховые сборы,  зависящие от стоимости запаса; г) падение ценностей запасов из-за старения, порчи, краж.

   4. Издержки, вызванные  отсутствием запасов, включающие: а) потерянное производственное  время или сверхурочные работы, вызванные отсутствием важного  для производства материала, деталей или другого ресурса; б) стоимость отслеживания отложенных заказов клиентуры на готовую продукцию, которой не оказалось на складе; в) издержки, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес клиентуры; г) потерянный объём сбыта или даже утраченные клиенты.

   Управление запасами  влияет на маркетинг, финансовую  службу и производственную функцию.

   Виды спроса  на запасы определяют подходящий  тип системы управления запасами.

   Зависимый спрос  на предметы запаса будет иметь  место, если использование предмета прямо связано с планами производства других изделий. Этот вид спроса, таким образом, существует на материалы и комплектующие изделия, применяемые при выпуске продукции. Например, спрос на хирургические материалы в клинике связан с графиком проведения операций. Поскольку планы производства вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнозировать с весьма высокой степенью точности.

   Независимый спрос  будет иметь место на предметы  снабжения, потребность в которых  не обусловливается планами производства других изделий. Спрос на конечную продукцию промышленности, на товары, находящиеся в торговых запасах, является независимым. Прогнозировать его гораздо труднее, чем зависимый спрос. Некоторые предметы снабжения имеют как  зависимый, так и независимый спрос. Например, предприятие может производить детали для своего сборочного цеха, а также для продажи  в качестве запасных частей.

    Системы управления  запасами с независимым спросом.  Системы с фиксированным количеством  характеризуется тем, что уровень запасов постоянно контролируется. Когда количество падает ниже установленного уровня, выдаётся заказ на восполнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество.

   Эти системы  являются наиболее подходящими  для запасов со следующими характеристиками: 1) высокая удельная стоимость предметов снабжения; 2) высокие издержки хранения материально-технических запасов; 3) высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов; 4) скидка с цены в зависимости от заказываемого количества; 5) относительно непредсказуемый или случайный характер спроса.

   Запасами компьютеров  в магазине, например, можно управлять  по системе с фиксированным  количеством.

   Системы с фиксированным  временем - это системы, в которых  заказы на восполнение размещаются с заданной периодичностью, например, раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка.