2.
Каждая из управленческих концепций
и методик имеет свои сильные
и слабые стороны, или сравнительные
характеристики в случае, когда
они применяются к конкретной
ситуации. Руководитель должен уметь
предвидеть вероятные последствия,
— как положительные, так и
отрицательные, — от применения
данной методики или концепции.
Приведем простой пример. Предложение
удвоить зарплату всем служащим
в ответ на дополнительную
работу, вероятно, вызовет значительное
повышение их мотивации на
какое-то время. Но, сравнивая
прирост затрат с полученными
выгодами, мы видим, что такой
путь может привести к разорению
организации.
3.
Руководитель должен уметь правильно
интерпретировать ситуацию. Необходимо
правильно определить, какие факторы
являются наиболее важными в
данной ситуации и какой вероятный
эффект может повлечь за собой
изменение одной или нескольких
переменных.
4.
Руководитель должен уметь увязывать
конкретные приемы, которые вызвали
бы наименьший отрицательный
эффект и таили бы меньше
всего недостатков, с конкретными
ситуациями, тем самым обеспечивая
достижение целей организации
самым эффективным путем в
условиях существующих обстоятельств.
Вопрос 11. Теория «7С»: основное содержание,
значение.
Уровень менеджмента
является важной составляющей успеха
любой компании. Ведущие консультационные
и рейтинговые организации обычно
оценивают его в соответствии
с так называемой концепцией 7С.
Такое название
концепция получила потому, что все
семь входящих в нее базовых элемента
– стратегия, структура, система
и процедура работы, стиль, состав
персонала, сумма навыков и совместно
разделяемые ценности – начинаются
с буквы «С».
Эта модель
еще имеет название «Счастливый
атом». Она была разработана в 80-е
годы в консультационной фирме «McKinsey».
Эта модель
не просто систематизировала традиционные
взгляды на структуру, управление, разделение
власти, отношение к внедрению
перемен, конфликты и другие общие
организационные проблемы. Она указала
на взаимосвязь, которая существует
между производственными процессами
и теми, кто их осуществляет.
Ключевыми элементами
концепции 7С являются:
- стратегия,
под которой подразумеваются
планы и направления действия,
определяющие распределение ресурсов,
фиксирующие обязательства по
осуществлению определенных действий
во времени для достижения
поставленных целей;
- структура
или внутренняя композиция организации,
отражающая ее расчленение на
подразделения, иерархическую субординацию
этих подразделений в распределении
власти между собой;
- системы
или процедуры и рутинные процессы,
протекающие в организации;
- состав
работников, который представляет
собой важные группы кадров, существующие
в организации, охарактеризованные
по возрасту, полу, образованию и
т.п.;
- стиль или
способ, каким руководители управляют
организацией, сюда же относится
организационная структура;
- сумма навыков,
которая определяет отличительные
возможности ключевых фигур в
организации;
- совместные
ценности, под которыми подразумеваются
смысл и содержание основных
направлений деятельности организации.
Все элементы
системы «7-С» имеют конкретное
содержание. Они зависят от различных
внешних и внутренних факторов,
а значения их могут быть
как количественными, так и
качественными. В соответствии
с данной концепцией, эффективно
функционировать и развиваться
могут только те организации,
в которых гармонично сочетаются
все семь элементов.
Концепция «7С»
- это одна из известных точек
видения системы менеджмента, все
элементы которой могут быть разделены
на две принципиально различающиеся
группы: «жёсткие» и «мягкие».
«Жесткие» элементы
управления – это те составляющие
системы управления в организации,
которые отражают её формальную сторону.
К ним относятся:
- стратегии,
- организационные
структуры,
- системы
и процедуры.
«Мягкие»
элементы управления касаются корпоративных
коммуникаций. Это:
- стиль управления,
- состав
персонала,
- сумма навыков,
- совместно
разделяемые ценности.
В эффективном
сочетании «жестких» и «мягких»
элементов управления состоит суть
успешного и всестороннего менеджмента,
ведь это залог построения сбалансированной
стратегии компании.
Данные методы
управления следует применять в
разных сферах и в разных бизнес-процессах.
Например, для управления ресурсами
и процессами стоит использовать
только «жесткие» элементы управление.
А вот для не менее важного
управления корпоративными знаниями «мягкие»
элементы находят свое применение.
У каждого из этих элементов есть
своя область распространения, воздействия
и эффективности, поэтому они
могут взаимно дополнять друг
друга.
К преимуществам
модели можно отнести то, что она,
не предлагая готовых вариантов
стратегии, является хорошим способом
осмысления основных внутренних факторов
организации, которые оказывают
влияние на её будущее.
Системный подход,
который предусматривает концепция
7С, меняет традиционные взгляды на
такие вопросы как: структура, управление
персоналом, разделение власти, отношение
к переменам, рабочие конфликты
и прочие общие организационные
проблемы.
Вопрос 12. Новая школа управления
(количественный подход): краткая характеристика,
значение.
Основным
заданием количественной школы в
менеджменте является обеспечение
руководителей информационной базой,
необходимой для принятия решений.
Представители инженерных наук, статистики,
математики, сделали весомый вклад
в развитие количественной школы. Существенно
влияет на внедрение рекомендаций данной
школы и процесс компьютеризации.
Актуальность
исследования заданий количественной
школы заключается в необходимости
изучения проблемы современного применения
подходов количественной школы, поскольку
процесс принятия решений является
составной частью работы любого руководителя
и от правильности и своевременности
его осуществления зависит результативность
(эффективность) работы предприятия.
Большинство
методов и средств количественной
школы имеют такие характеристики:
- главное внимание сосредоточивается
на принятии решения;
- основной конечный результат анализа
должен воплощаться в виде управляющего
влияния;
- процесс принятия решения является главной
составной частью повседневной деятельности
руководителей;
- использования формализированных математических
моделей, которые позволяют сформировать
возможные варианты решения проблемы.
Наиболее
известными представителями этой школы
является Д. Марч, Г. Смои, Г. Акофф, Д. Вудворд,
Д. Томпсон, Н. Лоуре.
Представители
количественной школы считали управление
как определенно логический процесс,
который можно отобразить с помощью
соответствующих математических моделей
и на основе этого обеспечить принятие
оптимальных управленческих решений.
Фактически исследования теоретиков этой
школы направлены на разработку количественных
методов обоснования управленческих
решений (исследование операций).
Вопрос 13. Основные экономические
функции организационной культуры
Орг. культура
является весьма сложной и многофункциональной
системой, приоритетность и значимость
отдельных функций может меняться
в зависимости от ее типа, целей,
этапа развития. Можно выделить следующие
функции:
- Коммуникационная - через познанные
ценности, нормы делового поведения
и этики общения осуществляется
установление и использование эффективных
коммуникационных потоков, обеспечивающих
взаимопонимание, взаимодействие и
единообразность в анализе и
оценке любого вида информации;
- Мотивирующая — принадлежность к сильной
орг.культуре само по себе является мощным
стимулом к росту производительности;
- Инновационная — внешняя функция, помогающая
организации выжить в условиях конкурентной
борьбы, занять передовые позиции в экономике.
Основу ее составляет система целей, ориентированная
на потребности клиента, готовность к
риску и внедрению инноваций. Результатом
является создание позитивного имиджа
организации и завоевание авторитета,
как у поставщиков, так и у потребителей.
- Стабилизационная — заключается в развитии
системы социальной стабильности в организации,
достижении общего согласия на основе
объединяющего действия важнейших элементов
культуры.
- Охранная функция организационной культуры.
Культура служит своеобразным барьером
для проникновения нежелательных тенденций
и отрицательных ценностей, характерных
для внешней среды.
- Регулирующая функция. Организационная
культура включает в себя неформальные,
неписаные правила, которые указывают
на то, как люди должны вести себя в процессе
работы.
- Заменяющая функция или функция субститута
формальных отношений. Сильная организационная
культура, способная к эффективному замещению
формальных, официальных механизмов, позволяет
фирме не прибегать к чрезмерному усложнению
формальной структуры и увеличению потока
информации
- Функция управления качеством. Поскольку
культура в конечном итоге воплощается
в результатах хозяйственной деятельности
- экономических благах, постольку организационная
культура способствует повышению качества
товаров и услуг, предлагаемых организацией.
Качество работы переходит в качество
продукции.
- Функция ориентации на потребителя. Учет
целей, интересов потребителей, отраженный
в элементах культуры, и, прежде всего,
системе ценностей, способствует установлению
более прочных взаимоотношений с клиентами.
- Функция регулирования партнерских отношений.
Организационная культура вырабатывает
правила взаимоотношений с партнерами,
предполагающие не юридическую, а моральную
ответственность перед ними.
- Функция приспособления экономической
организации к нуждам общества. Действие
этой функции повышает операбельность
внешней среды, создает наиболее благоприятные
внешние условия для деятельности фирмы.
Вопрос 14. Виды организационных структур
управления.
Линейная организационная структура.
Данная структура управления характерна
для мелких и средних предприятий, которые
осуществляют производство товаров и
услуг, не характеризующееся особой сложностью.
При линейной
структуре каждое подразделение
имеет только одного руководителя,
на которого возлагаются полномочия
принятия всех управленческих решений;
этот руководитель подчиняется лишь
вышестоящему руководителю и т. д.
Функциональная организационная
структура. В рамках функциональной
структуры принятие управленческих решений
распределяется между функциональными
начальниками , которые отвечают за принятие
решений в той области, которая относится
к их компетенции. Эти решения передаются
в подразделения или конкретным работникам,
которые и воплощают их в существование.
Линейно-функциональная организационная
структура. Фактически, при функциональной
структуре исполнители одновременно подчиняются
функциональным и линейным руководителям.
На конструктивных руководителей возлагается
обязанность принимать решения, тогда
как линейный руководитель решает вопросы,
связанные с оперативным управлением.
Линейно-функциональная
структура является трансформацией
функциональной и одновременно совмещает
в себе качества линейной структуры.
В ней основная доля полномочий возлагается
на линейного руководителя, который
принимает решения относительно
любых действий своих подчиненных.
В то же время имеются и функциональные
руководители, которые консультируют
и помогают ему принять правильные
решения, разрабатывая их варианты; их
руководство исполнителями хотя
и входит в их полномочия, все
же носит исключительно формальный
характер. Фактически, линейный руководитель
выполняет функции координатора
между различными функциональными
подразделениями.
Линейно-штабная организационная
структура управления. Руководство
исполнителями возлагается на линейного
руководителя, при котором создается штаб.
Штаб не имеет полномочий, связанных с
руководством и принятием решений; его
задачи ограничиваются помощью линейному
менеджеру в осуществлении определенных
функций управления. Штабные подразделения
— это планово-экономический отдел, правовая
служба, отделы анализа, координирования,
контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия
и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения
наделяются правом функционального руководства.
Матричная организационная структура
управления. При матричной организационной
структуре существует два типа связей.
Во-первых, это функциональные связи, при
которых конкретный исполнитель подчиняется
руководителю соответствующей функциональной
службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется
еще и руководителю проекта. В обязанности
руководителя второго типа входит координация
действий различных исполнителей в рамках
одного проекта (целевой программы, темы);
этот руководитель отвечает за выполнение
данного проекта в указанные сроки с использованием
отведенных ресурсов и на должном уровне
качества. При этом руководитель проекта
взаимодействует не только с членами проектной
группы, но и с рабочими соответствующих
функциональных служб, которые подчиняются
ему в ряде вопросов.