Шпаргалка по "Менеджменту"

 

Средний уровень управления:

Руководители  – начальники отделов, служб, рабочих  групп, бюро и др. подразделений организации. Самый многочисленный слой, составляющий 50-60% общей численности управленческого  персонала. Они занимаются оперативным  управлением и координацией внутри организации, согласовывают передачу информации и действия различных подразделений.

 

Низший уровень управления:

Руководители  над рабочими – бригадиры, начальники смен, производственных участков и  проч. Непосредственно руководят  работой по производству продукции  и оказанию услуг, принимают многочисленные оперативные решения, несут прямую ответственность за работу отдельных исполнителей.

Отношения между элементами структуры  управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

 

Вопрос 37. Миссия организации: определение, значение, роль.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.: «основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии».

Особое значение миссии для деятельности организации:

• отправная точка для всех плановых решений организации, дальнейшего определения ее целей и задач;
• создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные цели;
• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяя их действия;
• формирует понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, инвесторов, финансовых фирм и т. д.), – тех, кто заинтересован в ее успехе.

На основе определения миссии выявляются стратегические цели. При выборе целей определяется, на чем будет сделан акцент. Компания может быть ориентирована «на людей» (сфера обслуживания), «на процесс» (производственная), «на идеи» (венчурная). Определяется и общий стиль компании – «консервативный», «творческий» и т. д.

 

Вопрос 38. Основные элементы миссии организации

 

Ключевые  элементы, из которых состоит миссия организации.

1. Определение всех сфер деятельности, в которых планирует работать организация.
2. Стратегические цели, которые устанавливает организация, определение ключевых показателей, которых стремится достичь организация в будущем.
3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия устанавливает суть общекорпоративных ценностей. К таким ценностям относятся специальные знания и навыки.
4. Круг влияния. Миссия устанавливает группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует развитию организации.
5. Основные виды деятельности организации.
6. Основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь организацией в будущем. Необходимо также выявить основные недостатки, которые планируется ликвидировать в первую очередь.

 

 

Вопрос 39. Этапы разработки миссии организации

 

Основные  этапы разработки миссии организации:

 

• определить, кто будет участвовать  в создании текста миссии. Небольшая  группа авторов должна состоять из опытных людей, способных мыслить  творчески;

 

• установить оптимальные сроки  и время работы над миссией;

 

• определить, кто будет читателем  документа, потому что от этого зависит  его структура;

 

• выработать стиль оформления и  продумать, как и в какой форме  документ будет представлен читателям;

 

• разработать программу ознакомления персонала организации с текстом  миссии

 

 

Вопрос 40. Цели организации: определение, значение, роль

 

Цель - это  предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов.

 

Значение  целей в деятельности организации. Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Цели оказывают самое  непосредственное влияние практически  на все компоненты деятельности организации. Цели организации не только придают  смысл ее деятельности и ориентируют  в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут  мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации.

 

Вопрос 41. Классификация целей организации

 

По степени  важности:

 

 – стратегические

 

 – тактические

 

 – оперативные

 

По фактору  времени (горизонту планирования):

 

 – долгосрочные (свыше 5 лет)

 

 – среднесрочные  (1-5 лет)

 

 – краткосрочные  (до года)

 

По приоритетности:

 

 – необходимые

 

 – желательные

 

 – возможные

 

По масштабности:

 

 – глобальные

 

 – общие

 

 – частичные

 

По уровню:

 

 – миссия (философия; имеет общественный  характер)

 

 – генеральные  (1-3; внутриорганизационные; получение  прибыли; с миссией не совпадает)

 

 – стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям  деятельности)

 

 

Вопрос 42.  Иерархия целей организации: характеристика, значение

 

В любой крупной  организации, имеющей несколько  различных структурных подразделений  и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более  высокого уровня в цели более низкого  уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена  тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

 

Иерархия  целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих  целей, вносит необходимый вклад  в достижение целей организации  в целом.

 

Вопрос 43. Основные требования к процессу построения целей организации

 

Основные  требования:

 

• цели должны быть достижимыми 
• цели должны быть гибкими (Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении)
• цели должны быть измеримыми (цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута)
• цели должны быть конкретными (Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель)
• цели должны быть совместными (Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным)
• цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать

 

 

Вопрос 45. Виды стратегий организации: краткая характеристика.

Условно организационные  стратегии могут быть разделены  на две группы:

• стратегии функционирования;
• стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержкахвстречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей. существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован поразному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста(внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего  на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут  различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) иоборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.

Диверсификация  производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу  деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее  звенья большой технологической  цепи, и горизонтальной, связанной  с проникновением в смежные отрасли  с целью усиления экономической  устойчивости организации.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.