Шпаргалка по "Менеджменту"

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков  этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y 

Правление предполагает, что работники  могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных  как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники  испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в  правилах.

 

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают. 

51. Процессуальные  теории трудовой мотивации: теория  ожидания

В. Врума, Л. Портера  и Э. Лоулера; теория равенства С. Адамса; теория Г.

Латэма и Т. Райена.

В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова  о том, что любое поведение  человека - это результат воздействия  стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством  перестраивания (изменения) среды или  процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям  можно отнести:

• теорию ожидания Виктора Врума;
• теорию справедливости С. Адамса;
• комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В  соответствии с теорией ожидания  мотивация рассматривается как  функция трех видов ожиданий:

• ожидаемого результата работы;
• ожидаемого вознаграждения от этого результата;
• ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина  усилий, прилагаемых человеком для  реализации поставленной перед ним  задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности  успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения  за приложенные усилия ценного для  него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических  событий ожидаемым, тем больше вероятность  повторения данного типа поведения.

Ниже  перечислены важные практические выводы.

• Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.
• Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.
• Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
• Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.
• Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

2. Теория  справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает  результаты труда и полученное  вознаграждение, сравнивая их с  результатами и вознаграждением  других сотрудников. При этом  субъективной оценке подвергаются  и затраченные усилия.

Если  вознаграждение воспринимается как  справедливое, производственное поведение  повторяется, если нет - то возможны следующие  реакции человека:

• сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");
• попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);
• переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
• попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
• выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");
• попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

3. Модель  мотивации Портера-Лоулера рассматривает

мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками  вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты  труда зависят от затраченных  усилий и способностей человека к  выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут  зависеть от оценки вероятности получения  вознаграждения и его ценности для  работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности  есть результат как внешнего, так  и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности  является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в  виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой  работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный  вывод: результативный труд ведет к  удовлетворению, а не наоборот, как  это принято считать.

Теория постановки целей.                           

Элементы теории постановки целей можно наблюдать в работах  Тейлора. В 50-е

годы нашего века ряд  положений управления с помощью  целей был выдвинут в

трудах Дракера и Макгрегора при разработке теории управления с  помощью целей.

Однако ведущим разработчиком  данной теории является Эдвин Лок, опубликовавший

в 1968 году статью «О теории мотивирования и стимулирования целями».

Значительный вклад в  разработку этой теории внесли Т.Райен  и Г.Латэм.

Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек  определяет

для себя цели, кдостижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от

поставленных  целей, осуществляет определенные действия, выполняет

определенную  работу. Достигнув намеченных результатов, он получает

удовлетворение.

На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает

влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность  цели, приемлемость цели

и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность  или

неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по

отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного  результата с

точки зрения соотнесения  его с поставленной задачей) и  внешние процессы (т.е.

оценка окружающими  результатов труда или исполнения (похвала коллег,

продвижение по службе, повышение оплата, благодарность  руководства и т.п.)

Теория постановки целей связана со многими трудностями  при ее практической

реализации. Прежде всего это вызванно тем, что люди, отличающиеся друг от

друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют  различную

степень целевой  ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют,

как правило, более  ясные и четкие цели, чем люди более образованные.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, кто должен

ставить цели (руководитель или группа). Участие человека в  постановки цели

дает ему определенную удовлетворенность, но при этом теория не дает ответа на

вопрос, приводит ли это к повышению уровня и  качества исполнения. При

постановке целей  как индивидами, так и группами возникает конкуренция между

индивидами или  между группами, что безусловно активизирует их деятельность.

Но межгрупповая конкуренция может привести к  ослаблению индивидуальной

конкуренции. Теория не раскрывает путей, как сочетать индивидуальную

постановку целей  с групповой.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, как

производить стимулирование: по конечным результатам или за конкретно

проделанную работу. Практическая деятельность организаций  показывает, что

необходимо комбинировать  оба подхода к стимулированию применительно к

индивидуальным  характеристикам людей и сложившейся  ситуации. 

55. Поведенческие  теории лидерства: теория К.  Левина, двухфакторная теория Университета  Огайо, «управленческая решетка»  Р. Блейка и Дж. Моутона, концепция  «системы управления 1, 2, 3 и 4»  Р. Лайкерта.

 

Различие между политическими  системами США и Германии перед  Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом К. Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. К. Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 12.3.

 

Табли ца 12.3. Содержание трех стилей руководства

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы / организации Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе
Сильные стороны	Внимание срочности порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства