Шпаргалка по "Менеджменту"

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами  возникнет «культурный барьер».

Т. Дил и А.А. Кеннеди в качестве анализируемых параметров выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. Компании разрабатывают свои собственные культуры в ответ на различные условия окружающей среды.

1. Культура высокого риска и  быстрой обратной связи (культура  «крутого парня», культура выгодных  сделок) - свойственна индивидуалистам,  которые регулярно рискуют и  быстро получают обратную связь  на свои действия: были ли они  правильны или неправильны. Здесь  любят быстрые сделки и быстрое  получение денег. Культура, которую  можно назвать также спекулятивной,  требует от человека бойцовских  качеств и агрессивных черт  характера. Человек становится  тверд в своих решениях, он  постоянно вступает в соревнование  с другими. Чувствительность и  эмоциональность остаются в стороне,  их нельзя показывать. Люди постоянно  находятся под бременем необходимости  принятия решения и риска. Здесь  общаются немногословно, зачастую  очень быстро, языком коротких  реплик и жестов. Сотрудничество  внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и  конкуренция не способствуют  развитию стабильных и зрелых  групп людей. В этих условиях  не может быть сильно развитой  культуры, поскольку отсутствует  то, что можно было бы передать  дальше. 
Эта культура встречается везде, где проводятся выгодные сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Этот тип культуры преобладает также в строительстве, косметическом бизнесе, консультациях по управлению, рисковом капитале, рекламе, бизнесе развлечений.

2. Культура низкого риска и  быстрой обратной связи (культура  «работай до упаду/отдыхай до  упаду», культура торговли) - служащие  поддерживают высокий уровень  активности с относительно низким  риском. Все их действия получают  быструю обратную связь. Клиент  правит бал и определяет все.  Обслуживание клиента, стремление  угодить ему является сутью  этой культуры. Сотрудники в сфере  культуры торговли хорошо работают  в команде, при этом более  важны интересы коллектива, а  не отдельного человека. Сотрудники  склонны к принятию быстрых  и несложных решений. Явно выделяется  большое стремление действовать.  Успех измеряется объемом сбыта,  а не риском. В сфере торговли  высокая текучесть кадров приводит  к тому, что средний возраст  сотрудников относительно невысок.  Предприятие в такой ситуации  часто теряет людей, которые  могли бы двигать культуру  вперед в том направлении, чтобы  избегать принятия поверхностных  и близоруких решений. Большое  количество организаций по продаже  чего-либо характеризуются этим  типом культуры, особенно в сфере  розничной торговли, недвижимости  и компьютеров, автомобильные  дилеры, и «уличные» коммерческие  фирмы, предприятия массовой торговли  потребительскими товарами, такие  как McDonald`s, компании по страхованию  жизни, Avon, Mary Kay Cosmetics, Xerox и IBM.  
Среди фирм «работай до упаду/отдыхай до упаду», IBM и McDonald`s разработали отличающиеся культуры, но каждая приносит определённое конкурентоспособное преимущество. Procter&Gamble превзошла конкурентов на основании уникального сплава культуры «крутого парня» и культуры «работай до упаду/отдыхай до упаду».

3. Культура высокого риска и  медленной обратной связи (культура  «ставь на свою компанию», инвестиционная  культура) - характеризуется ярко  выраженной ориентацией на будущее  и тем, что в условиях высокой  степени риска делаются крупные  капиталовложения, а вопрос о  правильности подобного рода  решений остается длительное  время открытым. Сотрудники работают  основательно, осмотрительно, осторожно,  терпеливо и настойчиво, поскольку  они вынуждены преодолевать длительный  период неопределенности в условиях  минимальной обратной связи или  ее полного отсутствия. Процесс  завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается  рост сотрудника, столь же продолжителен,  как и вопрос капиталовложений. Высокий риск, предельно высокие  инвестиции, окружающая среда с  медленной обратной связью, в  которой преобладают решения,  связанные с большими деньгами, длительный процесс принятия  решений, жизнестойкость и долговременная  перспектива, то есть только  через несколько лет служащие  узнают - стоило ли рисковать - вот характерные черты предприятий  с таким типом организационной  культуры. Циклы принятия решений  занимают часто годы. Девизом  здесь являются слова «преднамеренность»  и «делайте правильно», а не  «действия любой ценой».  
Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, в том числе в авиастроительных фирмах, производстве средств производства, фирмах капитального оборудования, компаниях добывающей промышленности, коммунальных службах.

4. Культура низкого риска и  медленной обратной связи (культура  «процесса», административная культура) - отсутствие обратной связи или  небольшая обратная связь, служащие  концентрируются на процессе  выполнения работы, на техническом  совершенстве, расчете степени риска,  деталях, потому что результат  практически невозможно измерить. Дефицит обратной связи заставляет  служащих сосредотачивать свою  энергию на том, как они что-то  делают, а не на том, что они  делают. То есть, на первом плане  стоит форма, а результат - скорее на втором. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Сотрудники - это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Четко видны символы статуса. Кооперирование относительное. Сотрудники часто неудовлетворенны, поскольку практически отсутствует обратная связь, или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. 
Такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования, в фармацевтических фирмах, организациях финансового обслуживания и в предприятиях коммунального обслуживания. Эти организации нацелены на обслуживание и сервис.

Уровни корпоративной культуры, по Трайсу и Бейеру. Г. Трайс и Дж. Бейер выделяют следующие составляющие корпоративной культуры: установившиеся порядки в компании, организационная коммуникация, материальные проявления культуры, язык общения. Рассмотрим эти положения подробнее.

Установившиеся порядки в компании. Обряды – заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры, например торжественная церемония награждения званием «Лучший изобретатель года».

Церемонии –  серия обрядов, объединенных в одно событие, например церемония «запуска»  нового продукта, награждение работников, добившихся особых результатов в  своей работе, торжественная зажигательная  речь о будущей деятельности компании из уст одного из высших руководителей.

Ритуалы – упорядоченная  система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), демонстрируют, какое поведение приветствуется и поддерживается в организации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающие вступление нового сотрудника в коллектив. Например, на многих американских предприятиях сферы обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает свою карьеру в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость  ориентироваться на нужды потребителя,

Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных  ценностей компании. Примером этого  может служить следующий ритуал из жизни фирмы General Motors. Подчиненные  в компании должны были встречать  в аэропорту руководителей, прибывающих  из других городов, нести их багаж, оплачивать их счета в гостинице и ресторане, возить их по городу в любое время  дня и ночи. Чем выше статус руководителя, тем больше людей должно было сопровождать его во время полета и тем многочисленнее свита, ожидающая его в аэропорту.

Другим ритуалом компании General Motors был прием пищи: все менеджеры должны были обедать  в отдельном помещении в одно время и при этом разговаривать  на определенные темы, как правило, не связанные с производством. Именно из-за того, что темы разговора часто  носили личный характер, а порой  и запретный, этот ритуал приобретал особую значимость, поскольку сопровождался  добровольным принесением в жертву личного времени, которое можно  было бы провести с друзьями или  с семьей. Таким образом компания распространяла свое влияние наличную жизнь служащих, а они, в свою очередь, проявляли готовность подчиниться  требованиям компании из-за боязни не вписаться в ее корпоративную  культуру.

Часто ритуалы  представляют собой стандартные  процедуры снятия напряжения, сглаживания  разногласий и недовольства, регулярно  применяемые в компании. Например, многие западные фирмы каждую пятницу  после работы устраивают «пивные  дни», когда сотрудники вместе пьют пиво и беседуют. Так, Digtel Equipment Company (DEC) в Шотландии регулярно организует барбекю или пикники с бесплатными  напитками для всего штата  компании, создавая тем самым условия  для общения сотрудников разных уровней и из разных отделов.

Организационная коммуникация. Рассказы, истории обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями, например рассказ о работнике Proktor & Gamble, который заметил, что все этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно и портят впечатление о товаре. Он скупил всю партию, надеясь, что компания возместит его затраты, оценив рвение своего сотрудника. Так и получилось.

В компании IBM из уст в уста передавалась занимательная  история о 22-летней сотруднице, бросившей  вызов самому влиятельному представителю  правления – Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудники, обладающие правом на вход в охраняемую зону, должны были иметь  при себе опознавательный значок зеленого цвета и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. В  этот день у входа в зону дежурила молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Хотя ей было известно, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании 1ВМ, она не пропустила ни его, ни сопровождающих его лиц  на охраняемую территорию, поскольку  они смогли предъявить только оранжевые  значки сотрудников компании. Ватсону  и его сопровождающим пришлось вернуться  за необходимыми документами. По дороге обратно все присутствовавшие при  инциденте задавали себе вопрос: «Одобрит ли влиятельный член правления действия охранника?» Ответ они узнали на следующий день из сообщения, сделанного Ватсоном для всех сотрудников 1ВМ: «…установленные правила и порядки  необходимо соблюдать, независимо от того какую работу ты выполняешь и какую  должность в организации занимаешь».

Подобные истории  существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных  правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории  устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Мифы – рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Саги – исторические повествования о выдающихся достижениях  какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей. Например, распространенные в компании Hewlett-Packard саги об успехах  Била (Hewlett) и Дейва (Packard) используются для передачи отличительных особенностей корпоративной культуры компании, «как это делается вН-Р» (Н-Р way).

Легенды – пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых  часто выступает герой или  героиня. Например, в компании ЗМ бытовала легенда о рабочем, который постоянно  пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными  в производстве наждачной бумаги. Сначала он был даже уволен за то, что тратил слишком много рабочего времени на обдумывание и испытание  своих теорий. Решив в конце  концов проблему, он стал заместителем руководителя подразделения «Зернистые кровельные покрытия», созданного в  компании по его предложению. Легенды  отражают прежде всего историю и  наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Сказки –  полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое  поведение сотрудников компании.

Символы и лозунги  – запоминающиеся изображения и  логотипы различных компаний. Так, лозунгом компании IBM стало «I think therefore IBM», что  созвучно словам Декарта «I think there fore I am» (Я мыслю, значит существую), а  лозунг компании Caterpillar (сороконожка) гласил: «48 hour parts service in the world» (48-часовая служба запчастей по всему миру). 

44. Взаимосвязь  организационной культуры и эффективности  органи-

зации. Проблемы инноваций  в организации.

Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда были приведены в соответствие.

Роль  организационной культуры в компании многоаспектна.

К основным аспектам организационной культуры относятся: 1) взаимообусловленность  и диалектическая взаимосвязь организационной  культуры и уровня технологии; 2) организационная  культура должна рассматриваться как  стратегический ресурс организации, определяющий ее конкурентное положение на рынке, а также как основа для выхода организации из кризиса; 3) организационная  культура способна стать проводником  многих не только внутриорганизационных  изменений, но и рыночных преобразований на уровне общества.

Сильная культура является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято  небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами  организации.