Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15. Миссия организации (понятие, определение, примеры).

Исходным процессом создания стратегического плана обычно считается определение миссии и целей организации. Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается, как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Если имеется узкое понимание миссии, это четкая формулировка причин по которым организация существует.

Миссия –  совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей. При разработке миссии исследуются внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, продукции.

На формирование миссии влияют: собственники фирмы, сотрудники фирмы, покупатели продукции фирмы, деловые партнеры фирмы, внешняя среда организации. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. Именно поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма Visa предоставляет не кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности, даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде.

 

16. Функции управления в системе менеджмента, их классификация.

Функции управления – это однородные по содержанию и направленности целее виды управленческой деятельности. Функции бывают общие и специфические. К общим функциям относят: планирование ( управленческая деятельность, отражаемая в планах), организация (это процесс создания и формирования структуры предприятия, распределение функций между подразделениями и установление ответственности), регулирование (управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в заданное состояние), контроль (управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в текущие моменты времени), учет (управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с начального до конкретного моментов времени).

Специфические функции. Организаторы производства при  классификации функций управления используют принцип управленческой деятельности, учитывая специфику объекта. Например, для промышленных предприятий выделяют следующие функции управления: основным и вспомогательным производством, оперативное управление, технической подготовкой производства, управление трудом, заработной платой, реализацией продукции и т.д. предложенная классификация используется только для пром.объектов.

 

 

 

 

17. Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства.

Стиль руководства - это способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей, это совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности. Характеристика основных стилей руководства: 1) авторитарный стиль, характеризующийся концентрацией власти в руках руководителя. Он принимает решения, не советуясь с подчиненными. Стимулирует людей угрозами и наказаниями. 2) демократический стиль – руководитель позволяет работникам принимать участие в управлении, он не вмешивается в работу, а только контролирует работу на стадии заключения. Он создает ситуацию, в которой люди сами себя мотивируют, так как считает, что работа является вознаграждением. 3) либеральный – не вмешивается в работу подчиненных, которым предоставлена полная свобода в принятии управленческих решений и в контроле за своей деятельностью. Он является только посредником между высшим руководством и подчиненными.

Выделяют 5 стилей руководства по соотношению в  них проблем человека и проблем  производства: 1) невмешательство (низкий уровень заботы руководителя о результатах работы организации), 2) теплая компания – высокий уровень заботы о людях, результат работы отодвигается на воторой план, 3) производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве, человеческий фактор на втором плане, 4) золотая середина – сочетание интересов коллектива и целей организации, 5) команда – руководитель эффективного сочетания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18. Руководитель в системе менеджмента (функции, имидж руководителя).

Руководитель  – ключевое звено в кадровой системе. Он одновременно и представитель  высшего звена управления в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Выделяют 2 основных вида руководителей: линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов. Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – главная функция руководителя

Функции руководителя: - выработка общего плана действий всей организации;  - координация  всех подразделений управления; - воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей, - подбор кадров на различные участки управления. Существует особая этика и имидж руководителя (выбор модели поведения). Для правильного выбора имиджа необходимо учитывать соответствие поведения личности законодательству, правовым и этическим нормам, конкретную ситуацию, цели личности, нравственные критерии личности, психологические характеристики. Имидж – это правильный выбор модели поведения. Имиджирование – это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления Специалисты по имиджированию выделяют 3 составляющие имиджа руководителя:

- личное обаяние;  оно всегда способствует успеху  в профессиональной деятельности  менеджера;

- нравственные  характеристики: коммуникабельность, способность к сопереживанию, способность понять другого, красноречивость.

- технику самопрезентации  – умение подать с наилучшей  стороны свои знания, умения, опыт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19. Понятие лидерства в менеджменте.

Лидерство –  способность выдвигать цели для организации (группы) и эффективно использовать все имеющиеся источники власти.

Лидер – это  авторитетный член коллектива, обладающий высоким эффектом убеждения и  внушения. Бывают формальные (формальные группы –  группы, которые создаются официально на основе законодательства, инструкций, положений, в них четко регламентируются структура, иерархия, полномочия, ответственность) и неформальные лидеры.  Формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

Неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

Неформальный  лидер – это тот, кто обладает природными лидерскими данными и  несет на себе черты, ожидаемые в  группе. Неформальные группы – группы, в которых межличностные и межгрупповые связи и взаимодействия не закреплены в документах. Неформальные лидеры бывают деловыми и эмоциональными. Деловой лидер – это рядовой работник, пользующийся признанием в коллективе за профессиональные знания, опыт и мастерство. Эмоциональный лидер – это работник, вызывающий чувство симпатии и располагающий людей к доверительности. Неформальные лидеры бывают позитивные и негативные. Позитивные сплошают коллектив. Негативные – обостряют отношения, вызывают конфликты. Причины  появления лидера: слабая позиция официального руководителя, плохое состояние оборудования и недостатки в организации труда, плохая система стимулирования персонала.

 

20. Процедура подготовки и принятия управленческих решений.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации.

Процесс принятия решений (ППР) – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Этапы ППР:

1. Анализ ситуации (сбор и обработка информации, выявление проблем).
2. Идентификация проблемы (выявление и формулировка проблемы).
3. Определение критериев выбора (определение показателей, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей).
4. Разработка альтернатив (выявление всех возможных путей решения проблемы).
5. Выбор альтернативы (сравнение всех альтернатив и выбор наилучшей).
6. Согласование решения (привлечение работников к участию в процессе принятия решения).
7. Управление реализацией (решение должно быть реализовано).
8. Контроль и оценка результатов (измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить).

 

 

 

 

21. 21. Понятие и значение организации в системе менеджмента.

 Организация  – это процесс создания структуры  предприятия, который дает возможность  людям эффективно работать вместе  для достижения его целей. Существует 2 аспекта организационного процесса: 1.Деление организации на подразделения соответствующие целям и стратегиям. 2.Взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивающих возможность распределения координационных задач. Средством при помощи которого, руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование – передача задач и полномочий к получателю, который принимает на себя ответственность. Ответственность – обязательство выполнять задачи, она может быть передана без соответствующих полномочий. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы для выполнения делегированных задач. Организационная структура фирмы, ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями, и распределение между ними функций. Элементами структуры явл. работники, службы, другие звенья аппарата управления, отношения между которыми поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные – связи подчинения, необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Последовательность построения структур: 1Деление организации по горизонтали на широкие блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации. 2Установление соотношений полномочий различных должностей. 3Определение должностных обязанностей, как совокупности определенных задач и функций конкретных лиц. Признаки организации: - наличие хотя бы одной цели, которая объединяет членов организации. Одной из основных целей любой коммерческой организации является получение прибыли. –обособленность, заключается в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющую замкнутую организацию от внешней среды. - разделение труда предполагает, что члены организации выполняют различные функции. - саморегулирование – это возможность организации самостоятельно решать вопросы внутренней жизни. - организационная культура – это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, определяющих характер взаимоотношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22. Принципы построения   организационных структур управления. Понятие нормы управляемости.

Норма управляемости – определенное количество подчиненных руководителю работников. Нома управляемости в различных источниках от 2-7 чел. до 7 – 10 чел.

Структура управления - это совокупность уровней управления и конкретных подразделений, связанных между собой конкретными управленческими отношениями.

Принципы построения организационных структур управления: 1.Развитие демократических основ. В соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

2.Принцип  системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

3.Принцип  управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и подчиненных ему работников. 4.Принцип соответствия субъекта и объекта управления. Структура управления должна формироваться исходя из особенностей объектов управления.

5.Принцип адаптации, выдвигает к проектируемой структуре требования гибкости, способности быстро реагировать на изменение внутренних и внешних экономических условий. 6.Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести, т.о., чтобы обеспечить технологическое разделение труда.

7.Принцип  централизации, означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединить управление работы с повторяющимся характером операций.

8.Принцип  профессиональной регламентации. Каждое звено должно работать на достижение конкретной совокупности целей и нести полную ответственность за качество выполнения своих функций.

9.Принцип  правовой регламентации.  Обеспечение соблюдения всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23. Понятие функциональной стратегии и ее значение для эффективной работы подразделений.

Это стратегия  на уровне отдельных подразделений  фирмы. Функциональная стратегия д/б полностью определена деловой стратегией всей фирмы и идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного подразделенияв соотвествии с его деятельностью. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне отделов. В функциональной стратегии важны следующие моменты: определение конкретного содержания данной функции; четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела; представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы; четкое разграничение функций всех подразделений фирмы; координация функций и объединение усилий отделов.