Шпаргалка по "Менеджменту"

Управление человеческими  ресурсами включает:

- подход к  человеку как к главному фактору  реализации целей организации 

- подход к  человеку как к источнику доходов  и статье инвестиций 

- анализ потребностей  организации в человеческих ресурсах 

- анализ ситуации  с человеческими ресурсами во  внешней по отношению к организации среде

- формирование  человеческих ресурсов организации  и создание системы взаимодействий  работников.

Цикл реализации планов в сфере человеческих ресурсов обычно начинается с отбора кадров – процесса, при котором на рынке  труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций в организации. Оценка профессиональной деятельности дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а также их планы и возможности в будущем. Результатом оценки сотрудников становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации. Вознаграждением называется все, то, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за его работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение. В странах с рыночной экономикой организации затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Обучение требует специальных навыков, поэтому организации часто обращаются к помощи организаций, которые специализируются в этой области. Условия успешного управления человеческими ресурсами: 1)четкость и достижимость поставленных целей; 2)глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; З)ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; 4)соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 5)совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 6)высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 7)внедрение и использование современных средств труда и технологий;

 

 

 

 

 

 

 

49.Понятие деловой стратегии и ее значение в повышении конкурентоспособности организации.

Деловая стратегия  – стратегия на уровне отдельных  предприятий (фирм), входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии – обеспечит своей фирме устойчивое конкурентное преимущество.

В процесс формирования стратегии включается три этапа: этап общей стратегии, определение  деловой или конкурентной стратегии, формирование функциональной стратегии. Деловая стратегия нацелена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ каждому предприятию, входящему в корпорацию. Разновидности деловой стратегии: 1) преимущество в издержках или «война цен». Данная стратегия использует снижение средней стоимости как фактор привлечения покупателя. Состоит она в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, т.е. когда снижение постоянных издержек происходит с ростом масштабов производства, а экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. 2) стратегия дифференциации. Данная стратегия предполагает производство более обширной номенклатуры продукции при сохранении их общей функциональной направленности. Бывает горизонтальной (цена на продукцию одинаковая, меняется только характеристика товара, например, цвет автомобиля) и вертикальной (предполагает изменение цен и характеристики, например, класс автомобилей). 3) стратегия сегментации или фокусирования рынка. Заключается в сосредоточении внимания на одном из сегментов рынка, т.е. на особой группе покупателей либо на особой группе товаров. Преимущество над конкурентами создается путем достижения меньших издержек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

50.Полномочия и ответственность в системе менеджмента.

Полномочия –  это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Организационные полномочия имеют внутренние и внешне ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями и т.д.), а так же корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему – определения и распределения ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя - это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя – это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется.  Надо различать полномочия и власть. Полномочия – это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть - это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

51.Технология процесса подготовки и принятия управленческих решений и ее элементы.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации.

Процесс принятия решений (ППР) – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Этапы ППР:

1. Анализ ситуации (сбор и обработка информации, выявление проблем).
2. Идентификация проблемы (выявление и формулировка проблемы).
3. Определение критериев выбора (определение показателей, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей).
4. Разработка альтернатив (выявление всех возможных путей решения проблемы).
5. Выбор альтернативы (сравнение всех альтернатив и выбор наилучшей).
6. Согласование решения (привлечение работников к участию в процессе принятия решения).
7. Управление реализацией (решение должно быть реализовано).
8. Контроль и оценка результатов (измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

52.Типы организационных структур и их характеристика.

Организационная структура - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Например, структура предприятия, учреждения и т.д.

Линейная структура  управления, образуется в результате построения аппарата управления. Достоинства: соблюдается принцип единоначалия, четкое разграничение функций и ответственности. Недостатки: концентрация власти в управляющей верхушке, низкая эффективность управления.

Линейно-функциональная структура, выделяет функциональные задачи, которые помогают в разработке производственных программ. Достоинства: освобождение линейных менеджеров от глубокого анализа проблем, увеличивается эффективность управления за счет привлечения потенциальных руководителей. Недостатки: негибкость, конкуренция и конфликты по ресурсам, трудности поддержания взаимосвязи между функциональными службами.

Функциональная  организационная структура: четкое разделение труда; строгая иерархия уровней управления; выработка для  каждого вида деятельности единых правил, норм, стандартов; формальная обезличенность руководителей. Положительным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, ибо каждый знает свое дело.

Дивизиональная, сущность этой структуры состоит  в деление организаций на элементы и блоки. Достоинства: высокая гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, улучшение координации работ. Недостатки: слабый энергетический эффект, сложность осуществления единой политики, дублирование функций.

Проектная структура. Суть заключается в формировании проектной команды, работающей на временной основе, т.е. работающей в течение времени, необходимого для реализации проекта. В состав команды включают различных специалистов, назначается руководитель проекта, который несет ответственность за составление графика работ, расходование выделенных средств и материальное поощрение работников. После завершения проекта структура расходится. Достоинства: гибкость, вовлечение всех работников в творческую деятельность. Недостатки: возникновение конфликтов, трудность приобретения навыков в новом коллективе.

Матричная структура. Строится на принципе двойного подчинения исполнителей. Такая структура целесообразна  для освоения новых изделий в  сжатые сроки.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

53.Системный подход в менеджменте.

Системный подход представляет собой одну из форм методологии исследования, проектирования и конструирования объектов как систем. По своей природе системный подход является междисциплинарным, общенаучным и позволяет органически соединить задачи анализа и синтеза. Системный анализ – дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной природы.  Системный подход можно рассматривать как принципиальную позицию лица, принимающего решение или предъявляющего некоторые  требования, соблюдение которых позволит эффективно исследовать систему, а для систем управления разработать оптимальный алгоритм функционирования. Системный анализ можно рассматривать как методологию исследования систем, применение которой позволит выполнить требования системного подхода. Главное значение в системном подходе имеют разработка и использование представлений о целостности систем. Познать целое, значит раскрыть: сущность и специфику, состав, количественную и качественную характеристики элементов, структуру элементов, функции элементов и их влияние на функции целого, целостные факторы, историю данного целого, начало и источник возникновения и развития. Системный анализ включает формулировку цели функционирования системы и определение границ ее или состава входящих в нее элементов. Основа системного анализа – построение моделей, постановка задач оптимизации и решение их.

 

54.Роль коммуникаций в системе менеджмента.

Коммуникация – обмен информацией между людьми. Основная цель обмена информацией – обеспечит взаимопонимание участвующих в нем людей. Коммуникация в организации – сложная многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение.

Внешние коммуникации – обмены информацией с внешней средой. Например, с потребителями фирмы общаются с помощью рекламы, выставок-продаж, личных продаж.

Внутренние коммуникации – информационные обмены между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

Вертикальные  коммуникации, с их помощью информация передается с высших уровней руководства  на низшей, или по нисходящей. Таким  образом, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов и т.п.

Горизонтальные  коммуникации, когда подразделения  организации обмениваются между  собой информацией для согласованности  работы.

Коммуникации  между руководителем и подчиненным  – вид внутренней коммуникации.

Неформальные  коммуникации основаны на личных, неслужебных  отношениях. Циркулирует официальная  и неофициальная информация (слухи).

Процесс коммуникации: отправитель – лицо, стремящееся  донести определенные сведения, сообщение  – информация, имеющая определенную форму и закодированная символами, канал связи – средство передачи информации, получатель – лицо, которому отправитель адресует сообщение.

55. Понятие управленческого решения. Основные подходы к классификации управленческих решений.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации.

Процесс принятия решений (ППР) – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Этапы ППР:

1. Анализ ситуации (сбор и обработка информации, выявление проблем).
2. Идентификация проблемы (выявление и формулировка проблемы).
3. Определение критериев выбора (определение показателей, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей).
4. Разработка альтернатив (выявление всех возможных путей решения проблемы).
5. Выбор альтернативы (сравнение всех альтернатив и выбор наилучшей).
6. Согласование решения (привлечение работников к участию в процессе принятия решения).
7. Управление реализацией (решение должно быть реализовано).
8. Контроль и оценка результатов (измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить).