Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Января 2013 в 13:47, шпаргалка
Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Интеграция производства и управления отражает усложняющиеся взаимосвязи между внешней и внутренней средой предприятия (маркетинг и производство; научные исследования — производство и маркетинг и т. п.). На макроэкономическом уровне управление должно учитывать глобальные процессы, связанные со становлением мировой экономической системы и обострением противоречий с окружающей средой, с интересами настоящего и будущего поколений.
41.Основные принципиальные модели организации их характеристики.
Организация – это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи. Модели организаций как предприятия: 1.Классическая или бюрократическая. Бюрократ – человек, организующий порядок делопроизводства. Эта структура характерна для стабильной внешней среды. 2.Модель участия. Более эффективная форма. Предполагает участие в управлении всего персонала. 3.Ситуационная модель. Это рыночная модель, которая изменяется в зависимости от ситуации на рынке и во внешней среде. 4.Предпринимательская модель. Предполагает участие персонала не только в управлении, но и в собственности предприятия. Выделяют несколько принципов построения организации: 1.Развитие демократических основ управления. Большую роль играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений. 2.Принцип системного подхода. Структура управления требует формирования полной совокупности управленческих решений. 3.Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. 4.Принцип соответствия объекта и субъекта управления. Заключается в том, что структура управления должна формироваться исходя из особенностей управления. 5.Принцип адаптации. Организационная структура должна быстро реагировать на изменение внешних и внутренних условий среды. 6.Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. 7.Принцип централизации. При проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций. 8.Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне. 9.Принцип правовой регламентации. Создание подразделений должно быть закреплено правом.
Ситуационная модель представляет собой выработку взаимоувязанных действий, направленных на разрешение какой-либо производственной, технической, экономической, социальной, психологической или иной ситуаций в рамках конкретной организации.
42.Содержание организационных полномочий.
Полномочия – это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Организационные полномочия имеют внутренние и внешне ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями и т.д.), а так же корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему – определения и распределения ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя - это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя – это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется. Надо различать полномочия и власть. Полномочия – это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть - это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.
43.Основные принципиальные модели организаций в менеджменте. Классическая бюрократическая модель.
Организация – это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи. Модели организаций как предприятия: 1.Классическая или бюрократическая. Бюрократ – человек, организующий порядок делопроизводства. Эта структура характерна для стабильной внешней среды. 2.Модель участия. Более эффективная форма. Предполагает участие в управлении всего персонала. 3.Ситуационная модель. Это рыночная модель, которая изменяется в зависимости от ситуации на рынке и во внешней среде. 4.Предпринимательская модель. Предполагает участие персонала не только в управлении, но и в собственности предприятия. Выделяют несколько принципов построения организации: 1.Развитие демократических основ управления. Большую роль играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений. 2.Принцип системного подхода. Структура управления требует формирования полной совокупности управленческих решений. 3.Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. 4.Принцип соответствия объекта и субъекта управления. Заключается в том, что структура управления должна формироваться исходя из особенностей управления. 5.Принцип адаптации. Организационная структура должна быстро реагировать на изменение внешних и внутренних условий среды. 6.Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. 7.Принцип централизации. При проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций. 8.Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне. 9.Принцип правовой регламентации. Создание подразделений должно быть закреплено правом.
44.Методы управления конфликтами.
Конфликт – столкновение противоположных интересов, взглядов, мнений.
Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные, структурные, межличностные, персональные, переговоры. Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции.
К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.
Межличностные методы управления конфликтами это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
Персональные
методы. Данная группа акцентирует
внимание на возможностях руководителя
активно противостоять
Переговоры. Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы.
45.Конфликт, его сущность. Классификация конфликтов.
Конфликт – столкновение противоположных интересов, взглядов, мнений.
Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.
Внутриличностный конфликт - состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы. Участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.
Межличностный конфликт – трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. Эти конфликты делятся на горизонтальные (между сотрудниками одного уровня) и вертикальные (между руководителем и подчиненным).
Конфликт
между личностью и группой,
когда личность имеет интересы
и позиции, отличные от
Межгрупповые конфликты – это конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.
По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные конфликты могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижение активности личности).
46.Виды организационных структур в системе менеджмента. Методы их проектирования.
Организационная структура - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Например, структура предприятия, учреждения и т.д.
Линейная структура
управления, образуется в результате
построения аппарата управления. Достоинства:
соблюдается принцип
Линейно-функциональная структура, выделяет функциональные задачи, которые помогают в разработке производственных программ. Достоинства: освобождение линейных менеджеров от глубокого анализа проблем, увеличивается эффективность управления за счет привлечения потенциальных руководителей. Недостатки: негибкость, конкуренция и конфликты по ресурсам, трудности поддержания взаимосвязи между функциональными службами.
Функциональная организационная структура: четкое разделение труда; строгая иерархия уровней управления; выработка для каждого вида деятельности единых правил, норм, стандартов; формальная обезличенность руководителей. Положительным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, ибо каждый знает свое дело.
Дивизиональная, сущность этой структуры состоит в деление организаций на элементы и блоки. Достоинства: высокая гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, улучшение координации работ. Недостатки: слабый энергетический эффект, сложность осуществления единой политики, дублирование функций.
Проектная структура. Суть заключается в формировании проектной команды, работающей на временной основе, т.е. работающей в течение времени, необходимого для реализации проекта. В состав команды включают различных специалистов, назначается руководитель проекта, который несет ответственность за составление графика работ, расходование выделенных средств и материальное поощрение работников. После завершения проекта структура расходится. Достоинства: гибкость, вовлечение всех работников в творческую деятельность. Недостатки: возникновение конфликтов, трудность приобретения навыков в новом коллективе.
Матричная структура. Строится на принципе двойного подчинения исполнителей. Такая структура целесообразна для освоения новых изделий в сжатые сроки.
47.Процесс управления и его характеристики.
Теорию управления
принято рассматривать как
, и автоматизировать его
с учетом социально-
48.Человеческие ресурсы и их роль в управлении. Управление человеческими ресурсами в организации.
Человеческие ресурсы – это все работники любой организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал. Цель менеджмента человеческих ресурсов – принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.