Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Принципы управления персоналом в  Японии

Социальные проблемы Японии решаются иначе, чем в США, Германии, России и других странах. Эта страна не использует чужие образцы, а разрабатывает собственные  методы в экономике, ведении хозяйства, устройстве жизни народа, тщательно  оберегая свою культуру. Жизненные  ценности 
большинства японцев восходят к синтоистскому мировоззрению, оказавшемуся способным принимать культурные ценности других народов, не растворяясь в них и сохраняя своеобразие. Для жителей Японии издавна были характерны верность общему делу и чувство долга перед коллективом.

После Второй мировой  войны в Японии проводились социально-экономические  и демократические преобразования. Их результатом стали демилитаризация, аграрная реформа с передачей  крестьянам за выкуп большой части  помещичьих земель, пересмотр позиций  монополистического 
капитала в сторону ослабления его диктата в национальной экономике, активизация деятельности профсоюзов, а также сторонников мира и запрещения ядерного оружия.

Международные наблюдатели  отмечают, что XX век оказался для  Японии в целом успешным. Среди  ведущих индустриально развитых стран мира она, по статистике ООН, продемонстрировала самый впечатляющий экономический  рост: производство в среднем на душу населения выросло за минувшее 
столетие почти в 17 раз.

Особенно удачными стали 50—80-е гг., когда Япония стремительно наращивала свой хозяйственный потенциал, став в результате второй (после  США) экономической сверхдержавой. В то время японцы не скупились  на закупку зарубежных лицензий и  патентов, наращивали инвестиции, расширяли  экспорт 
своих товаров, проявляли бережливость в собственном потреблении. В таких условиях были уместны коллективное общение, пожизненный наем работников, неизменный круг надежных поставщиков и стабильных источников финансирования.

В отличие от США  и других стран с их культом  индивидуализма и личной свободы  японцы инстинктивно были склонны считать, что общее благо выше личных интересов. Их готовность к коллективному труду  явилась одной из основных причин послевоенного рывка, сотворения «японского чуда».

Не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что в  послевоенном развитии экономики и  социальных отношений в Японии большая  роль принадлежала государству, которое  с 50-х гг. практиковало прогнозное планирование. Правительство обеспечивало разработку экономической стратегии и определение  перспектив социальной сферы, его политика направлялась на достижение долговременных целей. Общегосударственное планирование в Японии не имеет силы закона (как  было в СССР), не является обязательным к исполнению, а носит индикативный характер, устанавливающий показатели-ориентиры; ему присущи разработка целевых  программ социально-экономического развития, выбор основных

направлении, отвечающих общенациональным интересам. Прогнозное планирование, как и все государственное  регулирование, «вписывалось» в  японскую модель, в которой главным  субъектом экономической деятельности являются не частные собственники (отдельные  лица) и не общество 
(государство), а корпорации (коллективы). Государственная власть не вмешивается в оперативное управление экономикой, но регулятивно содействует конкуренции между корпорациями и партнерству между объединениями деловых людей, заботится о создании стимулов для экономического процветания.

В значительной мере секрет «японского чуда» — в системе  управления персоналом предприятий  на основе принципов, сформулированных топ-менеджером компании «Сони корпорейшн» А. Моритой:

• опора на традиционное трудолюбие и добросовестное отношение к работе японцев и выработка эффективных стимулов к труду;

• отказ от жестких предписаний и инструкций в расчете на инициативу, целеустремленность и энтузиазм работников;

• обязанность управляющих действовать самостоятельно, объединять людей, вести их за собой, поддерживать моральный дух сотрудников;

• открытая ориентация на патернализм, воспитание у персонала чувства сопричастности к фирме, сплочение его в коллектив единомышленников, ощущающих себя не наемниками, а членами единой семьи.

Японский опыт управления персоналом основывается на традициях  трудовой этики: любая работа почетна, но ничто не должно мешать самовыражению  и личному успеху. На основании  этого сформировался механизм профессиональной мобильности, ориентированный на продолжительную  или пожизненную занятость. Это  обеспечивает стабильный состав персонала, экономит средства на подготовку кадров и повышение квалификации сотрудников, сужает поле для возникновения социально-трудовых конфликтов.

Японцам, как и  россиянам, свойственно чувство  коллективизма. Отдельная личность рассматривается ими не как абсолютная самоценность, а как член семьи, местной общины, трудового коллектива, нации в целом, добровольно и ответственно вносящий свой вклад в достижение общих целей. 
Коллективизм, воспринявший традиции большой патриархальной семьи, служил и нравственной основой для ориентации на групповые ценности, на предпочтение объединенных, а не индивидуальных усилий. В свое время именно это обстоятельство оказалось благодатной предпосылкой для широкого 
распространения на японских предприятиях так называемых кружков контроля качества — организационной меры, призванной на добровольной и инициативной основе обеспечивать высокое качество конечного продукта путем бездефектной работы на всех стадиях и на каждом участке производства.

Большое значение придавалось  не только размерам, но и порядку  оплаты труда; при этом соблюдался относительно небольшой разрыв в оплате различных  категорий работников предприятий. Заработная плата и система поощрений  непременно учитывают как результаты труда, так и возраст 
работника, продолжительность его работы в данной фирме, профессиональную подготовку и семейное положение. Кроме основного оклада и стимулирующих надбавок производятся специальные выплаты на оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы и т.п. Как правило, 
подобные выплаты составляют 20% от всей суммы оплаты труда.

Большое значение в  работе с персоналом уделяется эффективному использованию деловых и трудовых качеств — целеустремленности, трудолюбию и т.д. Управляющие обязаны проявлять  уважение к труженику, гармонизировать  отношения между работниками  и придавать совместной работе творческий 
характер. В этой связи на японских предприятиях используется то, что в СССР называлось «социалистическим соревнованием», по итогам которого на досках почета помещали портреты новаторов с описанием их достижений.

Западная и восточная модели социального управления

Анализируя опыт работы зарубежных компаний, И.Е. Ворожейкин формулирует основные выводы:

• освоение зарубежного опыта полезно как постижение практики, науки и искусства социального управления, основанного на принципах кросскулыурных взаимоотношений, уважении ценностей и норм других народов;

• опыт зарубежных стран подтверждает, что в современных условиях человек стремится к результативному труду не только для обеспечения своего существования, но и под влиянием целой гаммы социальных условий, которые обеспечивают стабильность общества и гражданский мир, свободу личности и права человека, соблюдение демократических принципов в экономической и социальной жизни;

• стержнем социальной направленности экономики является государство, призванное эффективно осуществлять регулирующую роль. Только оно, используя присущие ему средства (законоположения, налогообложение, социальную политику и т.п.), может быть гарантом достойной жизни 
граждан и их социальной защищенности;

• мировая практика предостерегает от слепого копирования зарубежного опыта, укрепляет понимание того, что искусственная «пересадка» любой чужой модели на российскую почву противопоказана, поскольку в России иные условия, специфика, сложившиеся за века традиции и ценностные 
установки. Успешное развитие России возможно лишь при органическом соединении универсальных принципов социальной ориентированности постиндустриального мира с реальной ситуацией в стране;

• представление об особенностях решения социально-трудовых проблем в других странах позволяет критически оценивать отечественный опыт управления социальными процессами, в том числе и на микроуровне — непосредственно на предприятиях. Это дает возможность определить 
положительные и отрицательные аспекты социального развития российских организаций, оценить, что заслуживает поддержки, а что следует устранить.

В целом, анализируя опыт мировой практики, можно выделить два основных подхода к социальному  управлению. Первый характерен для  американской и европейской модели экономики предприятия, при которой  фирмы стараются не обременять себя содержанием объектов социальной инфраструктуры 
(ОСИ); второй — для российской и восточной модели развития экономики предприятия. Рассмотрим их отличия на примере американских и японских компаний.

В США отсутствуют  жесткие законодательные нормы  для фирм, предписывающие проведение каких-либо мероприятий социально-бытового характера или наличие каких-либо объектов социально-бытовой инфраструктуры в составе компании. Законодательно установлены лишь обязательные отчисления в 
систему социального и производственного страхования, часть которых происходит за счет работников предприятий. Соответственно, в структуре удовлетворения потребностей работников компаний большее место занимают личные доходы, а также выплаты из общественных фондов. Во всех 
развитых странах осуществляются значительные отчисления в общественные фонды.

Так, дня работников промышленных предприятий США характерным  является удовлетворение 70—80% потребностей в области социального обеспечения  за счет государственного бюджета.

Безусловно, внутрифирменная  система удовлетворения потребностей социально-бытового характера имеет  место и отличается значительными  масштабами (особенно со стороны крупных  корпораций), однако в ее структуре  преобладают денежные выплаты и  пособия.

Принятая японскими  компаниями система стимулирования персонала (и как часть ее —  система социально-бытового обеспечения) значительно отличается отзападной модели, что во многом обусловлено национальными особенностями.

В целом для японской системы характерны следующие особенности  стратегии социального развития предприятия:

• больший удельный вес дополнительных расходов на рабочую силу по сравнению с ведущими странами Запада;

• большая эффективность системы стимулирования персонала за счет принципов ее построения, базирующихся на японской национальной культуре человеческих взаимоотношений;

• большая номенклатура расходов в системе внутрифирменного социального обеспечения, т.е. большее количество потребностей работника удовлетворяется за счет фирмы;

• коллективный характер удовлетворения потребностей работников. На корпоративные мероприятия сегодня приходится лишь часть дополнительных затрат на рабочую силу японских компаний. При этом все дополнительные расходы группируются в обязательные — установленные законодательством — взносы в государственную систему социального обеспечения и необязательные — предоставляемые компаниями своему персоналу по собственной инициативе. Структура дополнительных расходов на рабочую силу активно изменяется в пользу 
внутрифирменных выплат и льгот, которые сегодня в ряде стран опережают долю установленных государством взносов. Например, в корпорации «Хитачи» социальные выплаты на рабочую силу составляют 8,5% всех расходов, в то время как социальные выплаты средней английской 
корпорации — 2,5%.

Различные пособия  на социальные нужды являются обязательным компонентом дохода каждого работника  японских компаний. Причем данные пособия  могут принимать самые различные  формы, что прослеживается, например, на социальной политике корпорации «Хитачи».

Так, при рождении ребенка в семье работника  фирма бесплатно обеспечивает семью  набором всех необходимых принадлежностей, а в ряде случаев повышает заработную плату.

Корпорация оплачивает также своим работникам всю стоимость  сезонных билетов на электропоезда  и автобусы в пределах двухкилометровой зоны, а в случае нередких для  Японии ливневых дождей нанимает автобусы для развоза рабочих и служащих по домам. Еще одним компонентом  продуманной 
социальной стратегии является устройство спортивных залов, организация совместных экскурсий, массовых выездов за город с бесплатным питанием, бесплатные подарки ко дню рождения, специальные скидки на покупку дома, автомашины и т.п.

При этом социальные услуги чаще всего предоставляются  персоналу не на личной, а на коллективной основе, что позволяет обеспечить этими благами большие массы  работников при экономии на накладных  расходах.

Так, предпочтение отдается организации для всех сотрудников  компании вечеров отдыха, коллективных поездок за город, кружковой работы, зрелищных и спортивных мероприятий, а не обеспечению отдельныхлиц соответствующими услугами на  индивидуальной основе. Распространена также практика 
совместного владения фирмами социально-культурными и спортивно-оздоровительными учреждениями или их арендой.

Специфичность японской системы трудовых отношений проявляется  и в том, что все социальные выплаты и льготы работникам предоставляет  корпорация, а не государство. Низкий уровень государственного социального  обеспечения — сознательная политика японских промышленных кругов. 
Работник зависит от работодателя в плане получения не только заработной платы, но и жилья, отдыха, да и в целом вся его жизнь определяется фирмой. Таким образом, руководители японских фирм получают большие возможности управлять дополнительными благами для своих рабочих.