Шпаргалки по "Управлению персоналом"

 

 Квалификационная структура  персонала — соотношение работников  различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения  определенных трудовых функций.  В нашей стране уровень квалификации  рабочих определяется разрядом  или классом, а для специалистов  — категорией, разрядом или классом.  Кроме представленной выше, структура  персонала предприятия может  быть рассмотрена и по другим  признакам. 

 

 Организационная структура  — это состав и соподчиненность  должностных лиц в соответствии  с организационной структурой  предприятия. Она отражена в  схеме оргструктуры и штатном  расписании организации. 

 

 Функциональная структура  отражает функциональное разделение  труда в сфере управления предприятием  и соотношение отдельных групп  персонала в зависимости от  выполняемых ими конкретных функций  управления (управление персоналом, финансами, ремонтом и т.д.).

 

 

 Социальная структура  характеризует трудовой коллектив  предприятия как совокупность  групп, выделенных по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования,  уровню доходов и т.п. 

 

 Анализ структуры персонала  следует проводить систематически.

 

 Рациональное распределение  работников предприятия по структурным  подразделениям, участкам, рабочим  местам в соответствии с принятой  на предприятии системой разделения  и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, с другой, осуществляется через подбор и расстановку (распределение) работников. При этом стремятся к формированию активно действующих трудовых коллективов и созданию условий для профессионального роста каждого ра-ботника. Подбор и распределение работников основываются на принципах соответствия, перспективности и сменяемости.

 

 Принцип соответствия  означает соответствие профессиональных  и нравственных качеств кандидата  требованиям замещаемых должностей.

 

Принцип перспективности  основывается на учете:

 

 • установления возрастного  ценза для различных категорий  должностей;

 • определения продолжительности  периода работы в одной должности  и на одном рабочем месте; 

 • организации периодического  повышения квалификации.

 

 Принцип сменяемости  заключается в том, что лучшему  использованию персонала должны  способствовать внутриорганизационные  трудовые перемещения, так как  застой кадров, связанный с длительным  пребыванием в одной и той  же должности, часто несет не-гативные  последствия для деятельности  предприятия. 

 

 Исходными данными  для подбора и распределения  работников являются: кадровая политика  предприятия; Положение о подборе  и распределении (расстановке)  кадров; Положение об оплате и  стимулировании труда; материалы  аттестации работников; трудовые  договоры работников; должностные  инструкции; штатное расписание; Трудовой  кодекс РФ и другие нормативные  документы. 

 

 Основная задача подбора  и расстановки персонала заключается  в оптимальном размещении персонала  в зависимости от выполняемой  работы. При решении этой задачи  следует учитывать пригодность  работника к выполнению определенных  видов работ, а для установления  пригодности необходимо, с одной  стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во  внимание личные качества работников.

 

 Для подбора и расстановки  управленческого персонала рассматривают  следующие показатели: уровень квалификации; деловые качества; работоспособность;  качество выполняемой работы; стиль и методы работы; аналитические способности; способность к обучению; участие в инновационной деятельности; дисциплинированность; психологическая совместимость.

 

Для расстановки кадрового  состава предприятия учитываются  следующие показатели:

 

- уровень квалификации;

- опыт работы;

- качество выполняемой  работы;

- способность к обучению;

- дисциплинированность.

 

 Важное условие распределения  работников и формирования трудового  коллектива - соблюдение соотношения  кадровых и молодых работников.

Обучение персонала на предприятии

Важность непрерывного образования  подтверждают следующие основные факторы:

 

 • внедрение новой  техники, технологии, производство  современных товаров, рост коммуникационных  возможностей создают условия  для ликвидации или изменения  некоторых видов работ. В связи  с этим необходимая квалификация  не может быть гарантирована  базовым образованием;

 • мир превращается  в рынок без границ с высоким  уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему  инженерного труда и программы  непрерывного образования, лидируют  в условиях этой конкуренции.  Они имеют возможность в кратчайшие  сроки ответить на любой “вызов”  повышением производительности  инженерного труда; 

 • изменения во всех  областях жизни — главный элемент  современности. Непрерывные и  быстрые изменения в технологии  и информатике требуют непрерывного  обучения персонала; 

 • для фирмы более  эффективно и экономично повышение  отдачи от уже работающих сотрудников  на основе их непрерывного  обучения, чем привлечение новых  работников.

 

Цели и направления  обучения

 

 Цели обучения с  точек зрения работодателя и  самого специалиста существенно  отличаются.

 

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции  работодателя целями непрерывного обучения являются:

 

 • организация и  формирование персонала управления;

 • овладение умением  определять, понимать и решать  проблемы;

 • воспроизводство  персонала; 

 • интеграция персонала; 

 • гибкое формирование  персонала; 

 • адаптация; 

 • внедрение нововведений.

 

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие  цели непрерывного образования:

 

 • поддержание на  соответствующем уровне и повышение  профессиональной квалификации;

 • приобретение профессиональных  знаний вне сферы профессиональной  деятельности;

 • приобретение профессиональных  знаний о поставщиках и потребителях  продукции, банках и других  организациях, влияющих на работу  фирмы; 

 • развитие способностей  в области планирования и организации  производства.

 

 Мотивацией непрерывного  обучения в американских компаниях  является связь между результатами  производственной деятельности  каждого работника и предоставлением  ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет  количество средств, выделяемых  для повышения его квалификации.

 

 Оценка потребности  в обучении. Планирование программ  подготовки — составная часть  общего планирования трудовых  ресурсов наряду с расчетом  потребности в персонале, составлением  планов набора, планированием карьеры. 

 

В целях определения потребности  в обучении и планировании образования  целесообразно:

 

 • использовать результаты  оценки труда и персонала, выявляющие  проблемы, с которыми сталкиваются  работники; 

 • анализировать план  технического обновления;

 • оценивать специфику  общих программ подготовки, которую  проходят студенты колледжей  и университетов, приходящих на  работу в организацию; 

 • диагностировать  средний уровень подготовленности  новых сотрудников. 

 

Обучение персонала управления

 

 Выпускники колледжей,  нанимаемые фирмами США, проходят  серьезнейшую программу профессиональной  адаптации к требованиям производства.

 

Она включает следующие стадии:

 

 • набор работников  — выпускник нанимается в компанию;

 • обучение перед  началом работы — выпускник  обеспечивается соответствующей  информацией перед прибытием  к месту работы;

 • ориентацию —  нанятый на работу представляется  коллективу;

 • обучающую подготовку  — в ее процессе выпускник  изучает особенности работы в  компании;

 • адаптацию — выпускник  адаптируется к условиям труда; 

 • назначение —  принятый на работу получает  свою первую постоянную должность; 

 • оценку — оценивается  весь процесс вхождения в должность. 

 

 Вся эта сложная  система, сроки действия которой  составляют до 18 месяцев, направлена  на то, чтобы добиться максимального  соответствия подготовки работников  своим местам в фирмах. Наибольшее  внимание уделяется обучающей  подготовке, в ходе которой молодой  специалист посещает семинары, на  которых детально изучает особенности  производственного процесса на  предприятиях фирмы. 

 

Тренинг профессиональных навыков  используется для:

 

 • пополнения недостающих  знаний;

 • исправления недостатков  в выполнении работником должностных  обязанностей;

 • доведения до автоматизма  навыков работы в кризисных  ситуациях; 

 • закрепления навыков  работы при исполнении особо  важных для фирмы функций (обслуживание  клиентов, качество продукции).

 

Исследователи выделяют две  основные современные модели подготовки рабочих кадров:

 

1. Обучение без отрыва  от работы. Теоретический курс  в профессионально-технической школе  и практическая подготовка на  предприятии. 

2. Обучение с отрывом  от работы в специализированных  профессионально-технических учебных  заведениях и центрах подготовки  кадров.

 

 Затраты на обучение  и определение эффективности  обучения. В 80-х гг. расходы на  внутрифирменную подготовку кадров  составили: 

 

 “IBM” — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);

 “Дженерал электрик”  — 260 млн. долл. (2%),

 “Ксерокс” — 257 млн.  долл. (4%),

 “Текас инструментс”  — 45 млн. долл. (3,5%),

 “Моторолла” — 42 млн.  долл. (2,6%).

 

 Суммы даны без учета  зарплаты работников, проходивших  обучение, если их учесть, суммы  почти удвоятся.

 

 В среднем по программам  подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В  целом затраты на внутрифирменное  обучение вполне сопоставимы  с затратами на государственные  и частные школы (среднее и  высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.

 

 Уже с 70-х годов  большинство руководителей американских  корпораций стали рассматривать  затраты на обучение как прибыльные  капиталовложения, а отделы развития  персонала и внутрифирменные  учебные центры — как подразделения,  участвующие в создании прибыли. 

 

 

 Один из вариантов  оценки эффективности может быть  основан на теории человеческого  капитала, в соответствии с которой  знания и квалификация наемных  работников рассматриваются как  принадлежащий им и приносящий  доход капитал, а затраты времени  и средств на приобретение  этих знаний и навыков —  инвестиции в него.

 

Можно выделить следующие  характеристики основного капитала:

 

 • цена приобретения;

 • восстановительная  стоимость; 

 • балансовая стоимость. 

 

 Цена приобретения  — это сумма расходов на  набор рабочей силы, ознакомление  ее с производством и первоначальное  обучение.

 

 Восстановительная стоимость  устанавливается для каждой группы  сотрудников и выражает стоимость  набора и обучения работника  каждой профессиональной группы  в текущих ценах. 

 

 Балансовая стоимость  BV рассчитывается по формуле: 

 

BV = Ѕ C,

 где r — предполагаемый  срок занятости; 

 р — число отработанных  лет; 

C — восстановительная  стоимость. 

 

 В балансе показывается  общая сумма вложений в трудовые  ресурсы на начало планового  периода (затраты на выбор и  обучение), указывается объем произведенных  в течение отчетного периода  инвестиций, подсчитывается величина  потерь вследствие увольнений, устаревания  знаний и квалификации и выводится  стоимость на конец рассматриваемого  периода. 

 

 Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический  эффект от вложений в развитие  персонала, чем от вложений  в средства производства. Подсчеты  показывают, что 1 долл., вложенный  в развитие персонала, приносит  от 3 до 8 долл. дохода.

 

 По мнению главного  экономиста Американского общества  содействия обучению и развитию, в 90-е гг. ХХ столетия рост  экономики за счет повышения  обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения  — 0,4%, за счет увеличения капитала  — 0,5%.

 

 Другой подход оценки  эффективности обучения связан  с выделением результатов обучения  для разных субъектов и оценкой  их качества.

 

 Говоря об эффективности  обучения, мы должны выделить  три основных субъекта данного  процесса: