Шпаргалки по "Управлению персоналом"

 

 Подбор именно тех  людей, которые смогут справиться  с возложенными на них обязанностями  по оценке персонала без ущерба  для их основной деятельности, - это тоже проблема.

 

Кроме желания работать в  этом направлении им необходимы:

 

 • совершенное владение  приемами опроса работников;

 • высокий уровень  наблюдательности;

 • четкое и ясное  представление о взаимоотношениях  в коллективе;

 • высокий уровень  проницательности;

 • стремление к самосовершенствованию,  развитию в себе качеств, присущих  руководителю;

 • гибкость в подходе  к решению возникших проблем; 

 • умение разработать  и применить стандартную оценочную  программу; 

 • точность выражений  при описании поведения оцениваемого.

 

 Компания, решившая использовать  оценочную систему контроля, должна  определить критерии, действительно  важные для оценки качества  работы сотрудников. Если среди  них появятся непринципиальные, по мнению работников, характеристики  и персоналу не будет объяснено,  почему они включены, сотрудники  неадекватно отнесутся к нововведению, и оно не станет мотивировать  их успешную деятельность.

 

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  ПО ИХ НАПРАВЛЕННОСТИ

 

1. КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы  описательного характера, определяющие  качества работников без их  количественного выражения.

 

 Матричный - один из  самых простых и распространенных  описательных методов. Его суть  заключается в сравнении фактических  качеств работников с набором  качеств, требуемых занимаемой  должностью.

 

 Метод эталона напоминает  предыдущий, но сравнивает фактические  данные не с положенными по  должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее  успешных работников данного  направления. 

 

 Система произвольных  характеристик — тоже распространенный  метод. Он предусматривает достаточно  свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель  или группа руководителей (экспертов)  описывают выдающиеся успехи  и упущения подчиненных за  определенный период их деятельности.

 

 Метод оценки выполнения  похож на предыдущий. Экспертами  могут быть также руководители, но оценивать они будут не  яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный  период времени. 

 

 Метод групповой дискуссии  тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется  отечественной практикой. Это  беседа группы руководителей  или экспертов с работниками  относительно их деятельности. Метод  групповой дискуссии позволяет  по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

 

2. КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ. В их основу положены как  описательный принцип, так и  количественные характеристики.

 

 К ним относятся: 

 

 • тестирование - оценка  работников по степени решения  ими заранее подготовленных производственных  задач (тестов);

 • определение коэффициента  интеллектуальности сотрудника (количественных  показателей качественного уровня  решения заранее подготовленных  производственных задач).

 

 Метод суммируемых  оценок заключается в определении  экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех  или иных качеств и присвоении  определенных балльных оценок  за тот или иной уровень  частоты. 

 

 Система заданной группировки  работников предусматривает выбор  ограниченного числа факторов  оценки, распределение работников  по этим факторам на четыре  группы ("плохой работник", "удовлетворительный  работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую  замену плохих работников отличными. 

 

3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ  ОЦЕНКИ, в результате применения  которых можно определить уровень  деловых качеств работников с  достаточной степенью объективности.

 

 Система квалификации  по порядку, или метод рангового  порядка: группа руководителей,  исходя из определенных критериев  оценки, располагает оцениваемых  сотрудников по порядку - от  самого лучшего до самого худшего.  Итоговая оценка определяется  суммой порядковых номеров, полученных  работником за выполнение поставленных  задач. 

 

 Метод заданной балльной  оценки заключается в присвоении  заранее установленных баллов  за каждое достижение работника  с последующим определением его  общего делового уровня в виде  набранных очков. 

 

 Метод свободной балльной  оценки состоит в присвоении  руководителем или экспертом  определенного количества баллов  каждому качеству работника. Общая  оценка складывается как сумма  баллов или как средний балл.

 

 Система графического  профиля заключается в изображении  каждого из деловых качеств  сотрудника (в баллах) в виде точек  на графике. 

 

 Перечисленные методы, как правило, позволяют решить  лишь отдельные конкретные вопросы  оценки потенциальных способностей  работников и не позволяют  оценить личность во всех ее  проявлениях. В связи с этим  вполне логично появление в  последние годы нового комплексного  метода оценки личности работника  - метода оценочных центров, синтезировавшего  отдельные элементы перечисленных  методов и направлений. 

 

Метод оценочных центров  выделяет 25 критериев оценок:

 

1. способность к учебе  (общие умственные способности);

2. умение делать устные  обобщения (насколько хорошо человек  может сделать устное сообщение  перед небольшой группой на  хорошо знакомую тему);

3. умение делать письменные  обобщения (насколько успешно  сотрудник может составить записку  на хорошо знакомую тему);

4. контактность (в какой  степени данный человек вызывает  к себе симпатии);

5. восприятие порогового  социального мнения (насколько легко  человек воспринимает незначительные  замечания, касающиеся его поведения);

6. способность к творчеству (какова вероятность того, что  человек способен решить управленческую  задачу новым, отличным от других  способом);

7. самооценка (насколько  реалистично представление человека  о соотношении своих достоинств  и обязанностей, насколько глубоко  его понимание мотивов собственного  поведения);

8. общественная задача (отношение  к расовым, этническим, социально-экономическим,  образовательным и другим подобным  вопросам);

9. гибкость поведения  (насколько легко человек в  случае принуждения изменяет  свое поведение или модифицирует  его для достижения поставленной  перед ним цели);

10. необходимость одобрения  со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости  от руководства);

11. необходимость одобрения  со стороны равных по социальному  положению лиц (степень эмоциональной  зависимости от мнения коллектива);

12. внутренние рабочие  нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет  выполнить какую-либо работу, по  сравнению с более низким, но  вполне приемлемым);

13. необходимость продвижения  (учитываются стремление к значительному  продвижению по служебной лестнице  и сроки, в которые человек  надеется это продвижение осуществить,  в сравнении с коллегами, занимающими  равное с ним положение);

14. необходимость надежности  положения (в какой степени  сотрудник хочет быть обеспеченным  работой);

15. гибкость при достижении  цели (жизненные цели, их соответствие  реальным возможностям и обстановке);

16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше  удовлетворения от других сфер  деятельности повседневной жизни);

17. система акцентов положительных  сторон деятельности фирмы (способность  выделить положительные стороны  деятельности фирмы в отношении  к персоналу: сервис, дружелюбное  отношение, справедливость занимаемой  позиции в отношении заработка);

18. реальность надежд (в  какой степени надежды в отношении  работы в компании совпадают  с действительностью);

19. терпимость к неопределенности  и нестандартным условиям работы;

20. способность работать  длительный период времени без  достаточного вознаграждения с  перспективой получить награду  позже; 

21. сопротивляемость стрессу  (до какого предела напряженность  работы совпадает с нормальным  психологическим состоянием);

22. разнообразие интересов  (различные сферы деятельности  и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

23. энергия (как долго  сотрудник может выдерживать  высокий уровень нагрузки);

24. организованность и  способность к адекватному планированию  карьеры; 

25. готовность принимать  решения и умение их обосновывать.

Формирование персонала  предприятия

 Персонал организации  формируется путем согласования  интересов организации и персонала.  С точки зрения организации  формирование персонала должно  способствовать достижению целей  развития организации при удовлетворении  потребностей работников. Поэтому  процесс формирования персонала  организации должен быть интегрирован  в общий процесс планирования  ее текущей и перспективной  деятельности.

 

Формирование персонала  организации требует решения  следующих ключевых вопросов:

 

 • какие работы необходимо  выполнять в организации для  достижения ее целей; 

 • какая качественная  и количественная потребность  в персонале необходима в конкретном  рабочем периоде; 

 • какие источники  и пути привлечения персонала  использовать;

 • какой персонал  и в каком количестве необходимо  высвободить из организации; 

 • каких затрат потребуют  запланированные кадровые мероприятия.  Таким образом, формирование персонала  организации состоит: 

 • из комплексных  функций управления:

 • анализ и состояние  рынка труда организации; 

 • подбор, отбор и  наем персонала организации; 

 • высвобождение персонала  организации. 

Развитие персонала на предприятии

 Развитие персонала  – комплекс мер, включающий  профессиональное обучение выпускников,  переподготовку и повышение квалификации  работников, а также планирование  карьеры в организациях.

 

 Цель развития персонала  – обеспечение организации хорошо  подготовленными и мотивированными  работниками в соответствии со  стратегией ее развития. Обучение  – это развитие общего интеллекта  у человека, подготовка - это приобретение  знаний, относящихся непосредственно  к выполняемой работе. Подготовка  требуется, когда сотруднику не  хватает навыков и умений для  выполняемой работы; работник приходит  в организацию; в организации  происходят серьезные изменения;  работника переводят на новую  должность. 

 

 Программа обучения  персонала включает три направления.  Необходимое обучение - минимум информации, которая требуется сотруднику, чтобы  сохранить свое рабочее место.  Сфокусированное обучение направлено  на развитие творческих способностей  у контингента, с которым организация  связывает свое будущее. Программа  развития – по ней занимаются  все желающие развить свои  способности. 

 

 Обучение на рабочем  месте. Специфика этих методов  основана на том, что обучение  построено и проводится для  каждой конкретной организации  с учетом ее особенностей. Отличается  практической направленностью и  содержит возможности для закрепления  полученных знаний.

 

 Достоинства обучения  на рабочем месте: оперативно, имеет связь с работой; прямо  влияет на производительность  труда; на качество продукции  и на повышение прибыли; происходит  эволюционное, а не революционное воздействие на психику людей, что снижает сопротивление изменениям; перемены от обучения накапливаются постепенно и конкуренты могут не догадываться о планируемых нововведениях; затраты на обучение ниже, чем на обучение вне рабочего места.

 

 Недостатки: не подходит, когда нужны быстрые и глобальные  изменения; может не быть опытных  специалистов, которые проводили  бы это обучение; затраты времени  велики у тех, кто вынужден  проводить обучение; не привносятся  кардинальные нововведения.

 

Методы обучения на рабочем  месте

 

 Метод усложняющихся  заданий – специальная программа  рабочих действий, выстроенная по  степени их важности и расширения  объема задания, повышения сложности. 

 

 Инструктаж – разъяснение  и демонстрация приемов работы  непосредственно на рабочем месте,  может проводиться сотрудником,  выполняющим эти функции, или  специальным инструктором. Наставничество  – наставник-консультант следит  за развитием сотрудника, обсуждает  проблемы и дает советы и  подсказки. Данный метод требует  определенного склада характера  от наставника и занимает много  времени. Ротация – сотрудник  временно (от нескольких недель  до нескольких месяцев) перемешается  на другую должность с целью  приобретения новых навыков. Ротация  необходима предприятиям, где требуется  поливалентная квалификация. Она  оказывает положительное воздействие  на мотивацию, помогает сотруднику  найти себя в организации и  преодолеть стресс, вызванный однообразными  производственными функциями, ускоряет  продвижение специалистов, расширяет  кругозор и социальные контакты  у сотрудников, инициирует новые  идеи.