Система набора и отбора персонала

3. Отбор и последующий  найм персонала должен сопровождаться  соответствующими изменениями структуры предприятия. При этом они должны быть органически связаны, поскольку именно такое объединение может обеспечить большую эффективность адаптации новых людей на предприятии.

4. При подготовке отбора  и найма сотрудников специалисты  предприятия не только должны  хорошо представлять существующие  источники мотивации, но и предварительно ознакомить кандидатов с ними. Этот вопрос весьма важен для обеспечения максимальной эффективности от работы новых сотрудников. В данном случае на предприятии должна быть продуманная система мотивации.

5. Формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно предполагать кластерный подход, т.е. различные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата. Для каждой из групп на предприятии необходимо разработать свой комплекс требований, который можно каждый раз модифицировать в зависимости от изменения обстоятельств.

6. В подготовке процесса  отбора и найма персонала необходимо  участие максимально возможного  количества сотрудников предприятия, прежде всего, тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения процесса социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, т.е. в рамках своего предприятия.

7. При привлечении кандидатов  и проведении отбора необходимо отдавать предпочтения лояльности к предприятию и его руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, опираясь па миссию и стратегические цели предприятия, используя приемы мотивации и приходя к формированию команды уже с участием вновь приятных сотрудников.

8. Решение об отборе  сотрудника должно быть обоснованным, экономически рентабельным.

Комплекс представленных выше требований соответствует правилам деятельности кадровых специалистов более чем двух десятков успешно действующих предприятий, что дает возможность рекомендовать их использование в работе менеджеров по персоналу.

 

1.2 Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности

 

Основным вопросом, стоящей перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга, остается проблема критериев отбора. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы – квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого высоких требований предъявлять не будут.

Эффективный отбор персонала исходит из концепции, что успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.

Задача специалиста, осуществляющего оценку кандидата при приеме на работу, в сущности, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и «объективные методы отбора» определяют основные принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах [7, С.16-17]:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат – это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников». Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы.

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся: «эффект раздутой двери», который основывается на склонности к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке и, в соответствии с ними, выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности расцениваются как признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов. Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при найме профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Критерии отбора зависят от каждой конкретной должности. На рисунке 1 представлены общие требования работодателей к кандидату [10, С.47].

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Требования работодателей к кандидату

 

1. Формальные критерии. К ним относится все, что возможно проверить и подтвердить документально. Образование (например, высшее техническое), стаж работы (два года в качестве руководителя отдела продаж), сертификаты (аттестат профессионального бухгалтера, сертифицированный специалист по Navison). Это принципиально важные критерии для данной должности и менеджер по персоналу должен быть абсолютно уверен, что если специалист не обладает этими формальными признаками, он точно не подойдет для данной позиции.

2. Профессиональные критерии. К ним относятся профессиональные знания и навыки, которые необходимы, чтобы успешно справляться с данной работой (а не вообще работать в этой должности).

Например, если перед дизайнером стоит задача делать рекламные модули для газеты, то он должен на высоком уровне владеть программой PageMarker, если именно эта программа используется в организации. Если основная задача менеджера по рекламе – повысить узнаваемость предприятия среди потенциальных клиентов, то кандидат должен будет владеть навыками анализа рынка печатных изданий и ресурсов Интернета, планировать бюджет рекламных кампаний, а также уметь оценивать эффективность проводимых мероприятий.

3. Личностные критерии. Важно выделить именно те качества, которые помогут кандидату успешно справляться с должностными обязанностями, сделают его работу более эффективной. Личные качества связаны не только с должностью, но и с характером работы, которая на разных предприятиях может различаться, а также с особенностью корпоративной культуры организации.

Данные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного менеджера по персоналу. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный сотрудник должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет.

Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины – с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских – хорошие межличностные отношения. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее, работодатели зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

Однако следование данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.

Российские исследователи в области человеческих ресурсов М.И. Магура и М.Б. Курбатова полагают, что при установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования [21, С. 92-103]:

1. Валидность.
2. Полнота.
3. Надежность.
4. Различительная способность.
5. Необходимость и достаточность критериев.

1. Валидность критериев  отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, неразумно производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных.

2. Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

3. Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

4. Высокая различительная  способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, которые имеют решающее значение для прогноза их будущей профессиональной успешности.

5. Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных  кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными  для прогноза успешной работы в должности.

Данные признаки являются оценочным стандартом, в соответствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из пяти требований приводит к неверному измерению и неудачному принятию решений, что, в свою очередь, влечет значительные убытки. Важно отметить, что критерии, используемые при отборе, могут быть уточнены и дополнены в процессе анализа рабочей ситуации. Основные составляющие рабочей ситуации, которые следует учитывать при разработке критериев отбора, представлены на рис. 2 [3, С.526-530].

 

.

 

 

Рисунок 2 – Составляющие анализа рабочей ситуации при выработке критериев отбора

Мотивационные аспекты выполняемой работы имеют особое значение тогда, когда  необходимо решить вопрос о привлечении наиболее перспективных  кандидатов. Кроме того, чем более сложной и чем менее привлекательной является работа, тем большее значение имеет оценка мотивации соискателей и использование дополнительных стимулов, способных привлечь наиболее достойных потенциальных кандидатов – последних информируют о существующих льготах, доплатах и тех преимуществах, которые они получат, если будут приняты на работу.

Значимость и «вес» критериев, используемых при отборе, зависят от тех характеристик рабочей среды и условий работы, в которых последняя будет выполняться. Важность и ответственность работы определяют тот набор требований, которые организация предъявляет к работнику, занимающему данную должностную позицию. Это, в свою очередь, определяет те характеристики, те качества, на основе которых отбирают одних кандидатов и отказывают другим.

Основные характеристики социального окружения также позволяют уточнить требования к кандидату. К ним относятся: психологический климат в рабочей группе, уровень взаимопонимания и сотрудничества среди работников, с которыми придется взаимодействовать вновь нанятому сотруднику на данной должности и ряд других.