Система оценки персонала в организации на примере Торгового Дома Караван (г.Новый Уренгой)

Основными недостатками такого подхода к оценке персонала  являются высокая стоимость, длительность проведения, консервативность, негибкость.

Для того чтобы процедуры  оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику; информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

результаты оценки должны быть связаны  с системой поощрения;

система оценки должна соответствовать  ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:¹⁰ (см. таблицу 1.1.)

Таблица 1.1

Методы оценки уровня труда персонала

	Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1.	Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в  неделю	Анкетирование по фактическим действиям  Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым  с целью модификации поведения  и обучения
2.	Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям  и результатам труда  Интервью  Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
3.	Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование  Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

 

Рассмотрим особенности  оценки для разных типов рабочих  мест или должностей¹¹.

1. Рабочие места с технологически выделенными и определенными повторяющимися операциями, основанными на закрепленном разделении деятельности в организации.

Для таких работ требуется  лишь некоторая адаптация работника  и формирование у него устойчивого навыка. Набор этих операций для каждого рабочего места может обладать разной широтой, но в любом случае он относительно постоянен и требует участия только операторных возможностей человека (в том числе и позволяющих сформировать интеллектуальный навык). Это -рабочие специальности, рабочие места счетных работников и т. п. Их особенностью является в том числе и отсутствие необходимости принятия самостоятельных решений - таких, которым нет возможности обучить заранее, по имеющемуся в организации опыту.

2. Рабочие места, предполагающие участие в технологических и организационных взаимосвязях, формирующихся и меняющихся в зависимости от возникающих задач.

Здесь навык требуется  для выполнения индивидуальной работы, но он не предписывается и не является основным критическим элементом. Более значима способность во взаимодействии со своими управляющими воспринимать задачу и самостоятельно модифицировать свое рабочее поведение для более гладкого решения общей задачи. На таких рабочих местах принимаются решения, по крайней мере, в отношении собственной работы - очередности, нахождения новых способов, интенсификации и т.п., а также вырабатываются решения технологического характера. Примерами могут быть рабочие места специалистов различного рода.

3. Рабочие места, на которых принимаются решения по текущему и перспективному функционированию организации или ее частей.

Здесь основным является постоянная оценка состояния организации, ее среза или ее части, сопоставление  со стратегическими задачами, оценка эффективности функционирования и конкуренции во внешней среде. Работа (а это, конечно, управляющие различных рангов) состоит из постоянного принятия решений, самостоятельного и во взаимодействии с топ-менеджерами или собственниками.

Таблица 1.2

Минимальный набор  способов оценки работников для трех типов рабочих мест

Тип рабочего места	Что оценивается	Способ оценки
Технические исполнители	Физическая и психическая  способность к формированию навыка и исполнению определенных технологических  приемов	Антропометрические и  психофизиологические тесты с измерением уровня достижений; пробная работа
Специалисты	Мыслительные способности, некоторые личностные особенности, профессиональная подготовка, организационный  опыт	Тесты на мыслительные способности; минимальная психологическая оценка; пробная работа
Управляющие	Интеллектуальное развитие и тип мышления, организационный  опыт, навыки взаимодействия, активная лояльность к собственнику	Психологическая оценка; анализ опыта; анализ вхождения в  организацию

Процедуры оценки персонала требуют затрат, особенно профессиональная оценка персонала. Эти затраты включают следующие компоненты¹².

• Оплата труда  проводящих ее специалистов - основные затраты.

• Отвлечение самих оцениваемых работников - на это затраты меньше.

• Подготовка методических материалов и необходимой оргтехники - еще меньше.

• Затраты  на подготовку должностных спецификаций, лежащих в основе оценки, - их только частично можно считать затратами на оценку, так как описания должности используются для разных организационных целей, и их подготовка, в принципе, - обязательный элемент организации.

• Высокозатратны сложные специализированные формы  оценки (Центры оценки, диагностические игровые комплексы и т. п.), при которых важны условия проведения -потребуется помещение, возможно, выезд за город, полная оплата проживания участников, другие повседневные расходы. Однако использование таких процедур в организации часто служит не только и не столько оценочным целям. Кроме того, можно предположить, что при отлаженных процедурах входной оценки и текущего контроля потребность в таких «ударных» концентрированных методах оценки персонала сокращается. Рассмотрим, на что производятся затраты при проведении входной оценки (в наиболее распространенном варианте — когда ее организуют службы персонала). Предполагаем, что перед началом работы созданы спецификации должностей.

Затраты на оценку персонала  производятся для того, чтобы организация  стала эффективной, т. е. чтобы ее результаты максимизировались при  минимизации затрачиваемых усилий. Процитируем еще раз П. Друкера: «Эффективный контроль над затратами требует... концентрации на тех нескольких участках, где улучшение распределения затрат принесет наибольшую отдачу в эффективной работе всей организации и в результативности, т. е. на тех участках, где относительно небольшое увеличение эффективности проводимых мероприятий принесет большое увеличение экономический эффективности всего бизнеса»¹³.

1.2. характеристика систем ОЦЕНКИ  персонала в организации

Система оценки – это  комплекс мероприятий (процессов), носящих систематический характер и являющихся частью системы управления персоналом. Выбор системы и методов оценки во многом зависит от уровня развития компании и задач, которые она перед собой ставит¹⁴.

Неадекватный выбор  системы оценки происходит по нескольким причинам: отсутствие необходимого инструментария, недостаточная квалификация специалистов отдела управления персоналом, формальное отношение к процедуре основателя бизнеса, приоритет принципа наименьшей затратности мероприятия. Более того, подчас оценку персонала используют для прикрытия ошибочных управленческих решений.

Система оценки персонала  должна выстраиваться на основе стратегических целей компании (миссии) и общей  системы управления (системы менеджмента), включающей организацию труда и формирование корпоративной культуры¹⁵.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство  самой организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система  оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Сравнивать можно лишь степень соответствия деятельности работников стандартам выполнения работ.

Оцениваемые параметры  в системе аттестации определяются деятельностью компании в сегменте рынка. Это могут быть¹⁶:

– целевые показатели (достижение целей в поставленные сроки, качество выполненной работы);

– объективные показатели развития (объем продаж, валовая прибыль, рентабельность, рост клиентской базы, объемы выпуска продукции);

– относительные показатели (эффективность планирования, уровень  удовлетворенности работой, повышение  профессиональной компетентности персонала);

– сравнительные показатели (увеличение доли рынка, штата сотрудников, объема инвестиций, снижение затратной  части за счет эффективного взаимодействия между подразделениями).

Ассесмент (от англ. assessment – оценка) – система оценки, направленная на изучение личности по параметрам: прогноз эффективности деятельности; особенности поведения; особенности исполнения должностных обязанностей; уровень достижения целей; уровень компетентности, основанный на особенностях личности¹⁷.

К методам ассесмент-центра относятся¹⁸:

Интервью, анкетирование. Эффективность метода прямо пропорциональна опыту интервьюера. В основном используется в рекрутменте.

Тесты: психодиагностические – представление о поведении личности и его особенностях, профессиональные – определение уровня знаний и умений, психофизиологические – определение объективных возможностей.

Ситуационно-поведенческие  тесты (СПТ) – оценка навыков в смоделированной ситуации. Существует несколько вариантов:

– презентация, управленческие действия (basket-метод);

– деловые игры (кейсы);

– ролевые игры.

Специальные задания предназначены для определения способностей и потенциала претендента в основном в тех сегментах рынка, где трудно формализовать бизнес-процессы (например, в сфере рекламного бизнеса).

Полиграфическое исследование – детекция лжи. В основном предназначена для проверки фактов (биографических и прочих), используется также для проведения скрининга (отсева специалистов кадрового резерва по определенному критерию: превышение служебных полномочий, химические зависимости и т. п.). Возможно проведение исследования и для определения стрессоустойчивости личности кандидата, которому предстоит работать в экстремальных ситуациях, так как «считываются» физиологические реакции организма.

При всех плюсах ассесмент-центра как системы оценки персонала можно отметить следующие сложности: относительно высокие издержки, низкий КПД, большая часть материалов и заключений остаются невостребованными, требования к кандидатам выдвигаются «вчерашние», а не «завтрашние», так как не поспевают за развитием бизнеса. Эта система оценки оправдана при отборе руководителей высокого ранга. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что оценка претендента на вакантную должность на этапе подбора выполняет функцию формирования и развития корпоративной культуры, от которой во многом зависит и эффективность деятельности будущего сотрудника.

Кадровый аудит –  система оценки персонала с позиций  эффективности управления и потенциала человеческих ресурсов (ценность компетенций  личности для компании). В большинстве случаев осуществляется независимыми экспертами.

Самый распространенный метод – «оценка в 360 градусов» – по своим принципам близок к социометрии, применяемой в ассесмент-центре. Используется не только для оценки компетенций, но и для оценки деятельности персонала. Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте, представляющую собой среднее арифметическое оценок экспертов по выделенным компетенциям, стратегически важным для развития компании. Особое внимание среди критериев уделяется знаниям, умениям и навыкам. Затем составляется рейтинговая таблица, которая определяет степень важности потенциала работника для компании и ее развития. Уникальность метода в том, что подчиненные могут оценивать руководителя – как с точки зрения личностных качеств, так и с точки зрения результатов его деятельности.

Этот метод получил  широкое применение как инструмент обратной связи о работнике и  его деятельности из нескольких источников: сотрудники, клиенты и непосредственный руководитель.

Аттестация – оценка соответствия занимаемой должности (англ. performance evaluation, job apprisal – оценка выполняемых  обязанностей, исполнительности). Работников оценивают только по параметрам эффективности деятельности. Обычно это процедура систематической формализованной оценки деятельности согласно заданным критериям. Оцениваются преимущественно соблюдение корпоративных стандартов деятельности, производственное поведение, использование работником собственных компетенций.