Система оценки персонала в организации на примере Торгового Дома Караван (г.Новый Уренгой)

Фундаментом системы  оплаты труда в Торговом Доме Караван  являются два традиционных элемента: оклад и премия. Должностной оклад устанавливается в зависимости от следующих факторов:

• квалификационная группа сложности, ответственности и значимости выполняемых работ в соответствующем структурном подразделении;
• качество работы конкретного сотрудника и его способность реализовать свой трудовой потенциал. Эта часть определяется на основе системы индивидуальных надбавок.

«Стоимость» каждого  фактора оценивается по специальной  методике: персонал предприятия торговли разделен на восемь основных категорий (в рамках каждой категории могут  выполняться различные по сложности работы). Дополнительное ранжирование сложности труда и квалификации работников учитывалось в квалификационных группах, где степень сложности и ответственности труда идет по нарастающей шкале – от первой группы к третьей.(см. Приложение 1).

В основу системы оценки персонала Торгового Дома Караван  положены следующие критерии: образование, стаж работы по специальности, уровень  профессиональных знаний, степень соответствия образования занимаемой должности, знание специфики своего предприятия, общие знания, умения и навыки, самостоятельность в работе, своевременность выполнения заданий, наличие рассогласований с коллективом, качество выполнения работ (ответственность), проявление творчества, способность решать проблемы и задачи, организованность и целеустремленность, инициативность, способность доводить дело до конца, интенсивность труда, ответственность в сложных ситуациях, готовность к постоянному повышению квалификации и обучению новому, эффективность применения специальных знаний, умение работать на компьютере. Они могут дополняться, совершенствоваться с изменением конкретной ситуации. По каждому критерию работнику выставляются оценки (баллы) от 1 до 5. Максимально можно набрать 100 баллов (20 критериев х х 5). На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем он переводится в коэффициент надбавки (Кнад.). Для этого разработана шкала размеров надбавки к заработку.

При определении величины оклада работника за базу принимается  средний размер оплаты труда неквалифицированного рабочего, труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на итоговый коэффициент, полученный как произведение коэффициента сложности, ответственности и значимости выполняемых работ (Ксоз.) и коэффициента надбавки (Кнад.). Они определяют величину оклада работника, но еще не заработок в целом, который может быть значительно выше.

Своеобразием должностного оклада является определение коэффициента ответственности в зависимости  от должности и коэффициента рассогласованности.

По каждому фактору  рабочее место оценивается баллами  от 1 до 5.   
Действующая заработная плата для каждой из должностей, отраженных в таблице, подразделяются так, чтобы была определена доля заработной платы, приходящаяся на совокупный факторный вес ответственности. Для этого среднемесячная плата представителя уровня менеджмента делится на сумму всех баллов, и цена каждого балла умножается на число весов, присвоенных каждому фактору.

Предположим, руководитель организации в момент оценки получает 500 денежных единиц в месяц. Тогда цена одного балла составит 500/15 = 33,33 ден. ед. Соответственно, заработная плата начальника отдела будет 33,33*13 = 229 ден. ед., а заработная плата исполнителя 33,3*4=133,2 ден. ед. Преимущество такого подхода, т.е. пофакторного сопоставления должностей, в том, что оно обеспечивает значительную гибкость при оценке размера заработной платы.

Недостаток этого метода в том, что степень ответственности (факторные веса по ответственности) определяется лишь занимаемой должностью, в то время как ответственность проявляется на каждом рабочем месте в той или иной степени.

Второй элемент системы  оплаты труда – премия - устанавливается за выполнение показателей, характеризующих деятельность структурных подразделений, при эффективном выполнении каждым работником должностных обязанностей. Премирование в Торгвом Доме Караван производится за выполнение показателей, характеризующих эффективную деятельность структурных подразделений и ответственное выполнение работником его должностных обязанностей. Планово-экономический отдел и отдел труда и заработной платы, осуществляющие поиск путей и резервов повышения эффективности по предприятию в целом, премируются за рост рентабельности, за проведение экономического анализа деятельности всех структурных подразделений и реализацию мер, обеспечивающих рост производительности труда, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

При распределении коллективной премии коэффициент трудового вклада работника определяется в соответствии с показателями и оценкой торгово-производственной деятельности и ежемесячного учета индивидуальных достижений работников. Источником выплаты премий в торговых организациях является:

• выручка, которая предусматривает тот факт, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при эффективном выполнении своих обязанностей;
• доход предприятия (чистый, валовый); премирование из дохода является главной формой поощрения сотрудничества в коллективе;
• прибыль предприятия (чистая, валовая). Премирование из прибыли является более тонким инструментом поощрения, т.к. четко ориентирует на достижение главного экономического критерия, реальное влияние на прибыль оказывает, как правило, высшее руководство предприятия.

Индивидуализация заработной платы базируется на оценке профессиональных качеств работников и результатов их труда. Гибкость такой системы оплаты труда, ориентация на реализацию продукции по запросам потребителей создает рычаги для стратегического роста предприятия: развивает личностный потенциал работников, стимулирует повышение их культуры, образования и ответственности.

Сравнительный анализ существующей и  современной системы оценки качества и эффективности труда персонала  позволил выявить следующие недостатки:

1. Периодичность проведения оценки персонала не позволяет использовать данную систему в качестве фактора мотивации и повышения производительности труда.
2. Отсутствие четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
3. Отсутствие предоставления полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
4. Отсутствие обсуждения результатов оценки с работником;
5. Отсутствие принятия решения по результатам оценки и документирования оценки.
6. Отсутствие понятных персоналу нормативов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как поощряется, а что ведет к снижению зарплаты. Распределение премий между сотрудниками в отсутствии единой, понятной и прозрачной для всех системы оценки результативности работы вызывает много конфликтов и обид.
7. При определении нормативов, восприятие их в качестве «раз и навсегда» установленного правила. Условия меняются, рынок не стоит на месте. Также могут измениться и нормативы.
8. Для оценки качества труда используется только один норматив – процент выполнения плана.

 

3.предложения по совершенствованию системы оценки персонала торгового дома караван

 

Для эффективного управления отделом сбыта необходимо установить определенные критерии и стандарты, на основе которых будет измеряться результативность труда торгового персонала. Цель измерения состоит в определении того, что является высокой, средней и низкой производительностью и какое влияние на нее оказывают приложенные усилия, квалификация, способности и эффективность работы торговых представителей.

Оценка результативности торгового персонала затрудняется действием следующих факторов:

• отсутствие единой системы показателей оценки;
• плохая корреляция (соответствие) в краткосрочном периоде таких показателей, как объем продаж, норма валовой прибыли, доля рынка, число новых клиентов, рейтинг удовлетворения клиентов, расходы на продажу товара;
• влияние на результативность труда не только индивидуальных усилий торгового персонала компании, но и персонала других отделов, общеэкономическая ситуация, уровень конкуренции, проводимые рекламные мероприятия и мероприятия по продвижению продукции.

С целью ликвидации выявленных недостатков системы оценки персонала в Торговом Доме Караван предлагаем внедрить следующие мероприятия:

1. Мероприятие по внедрению новой системы оценки качества и эффективности труда и персонала

Это мероприятие позволило бы решить следующие задачи:

• выявить наиболее перспективных работников;
• получить информацию для формирования групп обучения;
• получить первоначальную информацию для формирования резерва;
• выявить сотрудников, целесообразность использования которых в занимаемой должности требует рассмотрения;
• получить информацию для выработки необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемого и в целом отдела труда и заработной платы.

Хотя общую производительность организации и можно измерить, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда  сотрудников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у клиентов, поведение сотрудников по отношению к своим коллегам и клиентам, квалификация, мотивация сотрудника, трудовые навыки и мастерство.

Предлагаемая система  оценки качества и эффективности труда персонала представлена в Приложении 2.

Внедрение системы оценки качества и эффективности труда  персонала в ОТиЗ Торгового Дома Караван позволит сократить время на принятие управленческого решения, стимулирует работников к достижению лучших результатов, а также повысит уровень производительности труда работников предприятия.

 

2. Мероприятие по внедрению  универсального бланка актуальной оценки персонала

 

С целью реализации новой  системы оценки качества и эффективности  труда персонала на предприятии необходимо использовать универсальный бланк актуальной оценки персонала.

Данное  мероприятие  позволит значительно снизить степень  субъективности оценки персонала, снизится трудоемкость работы управленческого  персонала, у работников появляется большая заинтересованность в эффективной работе, а вследствие этого  повысится производительность труда.

 

3. Мероприятие по внедрению компьютерной программы с целью проведения постоянной оценки качества и эффективности труда персонала.

 

Внедрение системы оценки качества и эффективности труда персонала увеличивает трудоемкость работ со стороны управленческого персонала.

В связи с этим нами предлагается мероприятие по разработке и установлению компьютерной программы, позволяющей осуществлять процесс  оценки  с наименьшими затратами времени. Данная программа будут защищена паролем, поэтому вносить информацию будет только руководитель отдела, а просматривать результаты сможет работник, но только свою индивидуальную страничку.

Это мероприятие позволит снизить затраты на проведение оценки эффективности труда персонала.

 

4. Мероприятие  по  внедрению новой формы отчета  торгового представителя.

 

Схематично форму отчета работы торгового представителя  можно представить на следующем  примере (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Форма отчета торгового представителя

 

	Год  (квартал)  1	Год  (квартал)  2	Год  (квартал)  3	Год  (квартал)  4
Объем сбыта товара А
Объем сбыта товара Б
Объем сбыта товара В
Общий объем сбыта
Процент выполнения норм по товару А, %
Процент выполнения норм по товару Б, %
Процент выполнения норм по товару В, %
Процент выполнения плана  продаж по всем товарам
Общая прибыль по товару А
Общая прибыль по товару Б
Общая прибыль по товару у В
Суммарная общая прибыль
Накладные расходы
Процент накладных расходов к объему продаж, %
Число визитов
Средняя стоимость одного визита
Доля визитов, завершенных  заказом, %
Среднее количество клиентов
Число новых клиентов
Число потерянных клиентов
Средняя стоимость заказа на одного клиента
Средняя прибыль на одного клиента