Система оценки персонала в организации на примере Торгового Дома Караван (г.Новый Уренгой)

Выделяют такие основные цели аттестации¹⁹:

– принятие административных решений в отношении работника (изменение заработной платы и  системы поощрений, определение  соответствия занимаемой должности  – для последующих административных решений);

– определение потенциала работника и направления его  развития, другими словами, определение  потребности в обучении и его  планировании (получение обратной связи  от сотрудников, информирование об ожиданиях  компании, развитие карьеры и личности, коррекция планов организации, установление стандартов деятельности);

– контроль деятельности работника за определенный период (достижение поставленных целей и их коррекция, определение потребности в обучении, выявление производственных проблем, повышение эффективности текущей деятельности).

Для достижения этих целей  используются:

Рейтинговый метод – наиболее простой и распространенный. Оценка осуществляется в соответствии с избранной шкалой. Оценку могут проводить сотрудники любого уровня управления и консультанты. Отличие от других методов заключается в применении рейтинговых шкал. Сложность представляет разработка шкалы (не следует выдвигать трудно измеримые параметры, такие как эрудиция)! Кроме того, сотрудники склонны выбирать среднюю отметку, чтобы не портить межличностные отношения.

Сравнительный метод – наиболее применим для определения поощрения лучшим сотрудникам. Суть его заключается в том, что руководители сравнивают деятельность сотрудников (подчеркнем еще раз: не сотрудников, а их деятельность). Для такой оценки проводят ранжирование эффективности деятельности сотрудника за определенный период по списку, либо используют парное сравнение. При ранжировании создают два списка – тех, чья деятельность признана лучшей, и тех, кто работал хуже. При парном сравнении работнику, который выполнял работу лучше, присваивают 1 балл, тому, кто справлялся хуже, – 0. Метод применим в группах с однородной деятельностью.

Письменные  методы – простой способ установления контакта подчиненного с руководителем, налаживания коммуникации, выяснения особенностей деятельности. К ним относятся характеристика работника и метод критических ситуаций.

Характеристика не вызывает затруднений в составлении, если разработан структурированный план, позволяющий отразить качество и  количество выполненной работы. Важно сделать ее практическим инструментом оценки. Завершается такая оценка комментарием работника к характеристике. Возможен другой формат проведения – в виде самооценки сотрудника по заданной схеме, с последующим согласованием.

Метод критических ситуаций заключается в постоянном фиксировании руководителем, в соответствии с разработанной формой, всех позитивных и негативных ситуаций, в которые был вовлечен сотрудник. Несмотря на внешнюю простоту, сложность заключается в определении: какую ситуацию нужно документировать, а какую – нет. К особенностям также стоит отнести склонность руководителей вести «негативную» статистику, так как позитивные моменты часто воспринимаются как должное.

Отличительная особенность  письменных методов – это согласование результатов оценки руководителем и подчиненным, что позволяет информировать друг друга о своих ожиданиях и корректировать эти ожидания.

Поведенческая рейтинговая шкала (англ. Behaviorally Anchored Rating Scales – BARS) предложена Дереком Торрингтоном и Лаурой Хэлл (Derek Torringto№ & Laura Hall). В компании проводится опрос о необходимых формах поведения в бизнесе, затем обобщенный список передают сотрудникам для ранжирования. На этой основе осуществляют построение BARS, которая описывает различные типы поведения от ожидаемого до крайне нежелательного. Впоследствии отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) – выдающееся поведение, В (+1) – выше ожидаемого, С (0) – соответствует ожиданиям, D (–1) – ниже ожидаемого, Е (–2) – неудовлетворительное. В бизнесе этот метод применяется для развития корпоративной культуры, определения стандартов деятельности, а в качестве оценки реализован в розничной торговле под названием «таинственный покупатель»: обученные эксперты фиксируют реальное поведение работника на рабочем месте, что позволяет более объективно оценить торговый персонал и повысить уровень обслуживания.

Управление  по целям (англ. management by objectives – MBO) впервые введено Питером Драккером⁴ в 1954 году. Метод позволяет перейти от ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентация на процесс) к осознанной работе, направленной на достижение результата. Эффективен, когда другие методы не работают или дают ограниченные результаты. Идеально подходит для оценки творческих видов работ или управленческого персонала. Начинается процесс обсуждением между руководителем и подчиненным должностных обязанностей, т. к. предполагается «повышение планки целей», далее изыскиваются резервы для улучшения деятельности, и лишь затем устанавливаются цели и их приоритет на конкретный период, которые доводятся до исполнителя и согласовываются с ним в виде плана.

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение  до самого работника информации о  степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

если оценка проводилась  для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему  лично; если оценка проводилась для  определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима. Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку. 
Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты. 
Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют: подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода; спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе; планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником; упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений; оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя; самооценка работника.

1.3. направления СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ системы ОЦЕНКИ персонала в организации

Существующие модели оценки не отвечают полностью требованиям  сегодняшнего дня. Руководителям компаний необходимы инструменты, которые позволили  бы оперативно и в комплексе решать ряд управленческих задач:

• эффективно мотивировать персонал;
• распределять рабочую загрузку персонала;
• вести контроль ресурса рабочего времени и планировать потребность в человеческих ресурсах; 
• правильно рассчитывать издержки, непосредственно связанные с персоналом, тем самым оптимизируя прибыль компании;
• рассчитывать не только качественную, но и экономическую эффективность выполнения работ в рамках отдельных проектов компании.

К комплексной оценке персонала, включающей как диагностику личностных качеств кандидатов при отборе в "резерв роста", так и анализ результатов труда, особенностей трудового поведения работников, прибегают сегодня немногие структуры: лишь на некоторых предприятиях применяют отдельные виды оценки (чаще всего при отборе претендентов на вакантные рабочие места)²⁰.

Это объясняется некомпетентностью части руководителей, относящих вопросы управления персоналом к второстепенным, не влияющим на конкурентоспособность предприятия; малым количеством руководителей и специалистов, владеющих современными знаниями и техникой оценки; дискредитацией в глазах руководителей комплексной оценки персонала в результате несистемного использования ее фрагментов; относительно большими затратами времени и средств на процедуру оценки в сравнении с другими методами управления персоналом.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных  организаций, функционирующих в  рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

Неудовлетворенность современных  организаций традиционными методами оценки заставили их искать более  эффективные, гибкие методы оценки. Эти методы по праву можно назвать новыми и нетрадиционными, т.к. появились они не более 15 лет назад в западных компаниях. Для России же эти методы и вовсе являются экспериментальными.

К числу таких методов относят  оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр Оценки) и др.

Эти методы обладают рядом преимуществ  перед традиционно используемыми  методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

 Во-вторых, оценка отдельного  сотрудника и рабочей группы  производится с учетом результатов  всей организации.

В-третьих, во внимание принимается  не столько успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В – четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

Можно сделать вывод о том, что  нетрадиционные методы  действительно  является эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

рассмотрение рабочей  группы (подразделения, бригады, временного коллектива) в качестве основной единицы  организации. Акцент смещается на оценку работника его коллегами и  способность работать в группе;

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы с учетом результатов  работы всей организации;

приоритет способности  к профессиональному развитию и  освоению новых профессий и навыков  перед успешным выполнением сегодняшних  функций.

В целом принципы по построению новой модели оценки описываются следующим образом. В связи с расширением компаний и увеличением численности персонала и вытекающей из этого невозможностью оценивать всех сотрудников холдингов «вручную» необходимо разрабатывать автоматизированные системы оценки.

Новая модель оценки должна носить комплексный характер и включать как количественные, так и качественные методы, устраняя либо минимизируя  влияние их недостатков на конечные результаты. При автоматизированной системе будут устранены ошибки, связанные с человеческим фактором. Система должна позволять принимать не только кадровые решения, но и экономико-управленческие, применимые для каждого подразделения компании и руководства.

Новая модель оценки эффективности  работы персонала должна быть оперативным инструментом решения управленческих вопросов, ориентироваться на множество конкретных целей и выражать измеримый результат. Применение информационных технологий в процессе оценки позволит проводить анализ результатов по трем временным уровням: месяц, квартал, год. Ежемесячно и ежеквартально представится возможность корректировать тактические цели, что приведет к ненадобности переоценки и исправления ошибок, связанных с постановкой стратегических и тактических целей. 
Должны быть задействованы все источники оценки, как внутренние (самооценка, руководство, коллеги), так и внешние (клиенты, партнеры). Информация, собранная из каждого конкретного источника, будет четко распределена для каждого метода анализа. Процент ошибок и неточностей самой процедуры в новой системе должен быть минимизирован, что приведет к уменьшению сроков принятия управленческих решений и стоимости процесса.

Предполагается, что комплекс такой оценки будет включать:

1. Ресурсно-затратный  метод. Основан на прямо пропорциональном  соотнесении всех видов затрат на персонал и времени его работы по каждому конкретному виду деятельности с возможностью подетальной аналитики. Данный метод даст возможность контролировать рабочее время сотрудников, ранжировать проекты по степени выгодности/убыточности, управлять человеческими ресурсами в соответствии с целями предприятия, управлять оборотным капиталом холдинга, грамотно выстроить систему мотивации.

2. Метод персонального  анализа. Метод построен на  личностных анкетах и позволяет  принимать кадровые и управленческие решения, связанные с перемещениями персонала, является дополнительным звеном в процессе стимулирования труда.

3. Метод контроля качества. Данный метод построен на принципах  несложного количественного и  качественного анализа. Является  дополнением к системе стимулирования и управления качеством продукции (услуг).

Целесообразно также  не ограничиваться одной аттестацией  в 3 - 5 лет, а проводить их систематически. Более частые оценки (раз или два  раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

Комплексная оценка персонала  нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта.