Система рекрутинга в организации (на примере ОАО «ПРОГРЕСС»)

Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притязания сотрудников, их склонность к определенным вариантам развития карьеры.

На втором этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются те сотрудники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей с учетом специфики данной организации, предприятия по таким показателям, как: образование; стаж; опыт руководящей работы; результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестации (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.

На данном этапе следует определять не только, кого можно необходимо включить в списки кандидатов в резерв, но и кому из включенных  в списки необходимо пройти обучение, а также какая форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Задачи второго этапа работы по формированию резерва решаются с помощью:

1. анализа документов (отчетов, автобиографии, характеристик, результатов аттестации работников и других документов);
2. интервью (беседы) по специально составленному плану;
3. наблюдения за поведением работников в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
4. оценки  результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.)
5. метода заданной группировки работников. Под заданные требования к должности подбирается кандидат, или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди с тем, чтобы сравнивать качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование данного метода предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей  номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

Таким образом, после первоначального отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы на третьем этапе включить в кадровый резерв наиболее подходящих кандидатов.

Однако не всегда хорошая работа является основанием для зачисления в кадровый резерв или для карьерного роста. Если работник хорош на своем месте, его отметят вознаграждением по результатам: премией, повышением заработной платы и т.д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв – это потенциал работы на вышестоящей должности, способность к развитию. При этом важно, чтобы кандидат ценности организации.

Для снижения количества возможных ошибок при отборе потенциальных сотрудников в резерв применяют особый метод – центры оценки – это групповые задания, в процессе которых имитируются реальные рабочие ситуации. Данный метод позволяет наблюдать поведение сотрудников в рабочих ситуациях. В этих упражнениях участники, каждый из которых наряду с общей имеет свою собственную задачу, ищет способы решения производственных задач. Деловые игры выявляют управленческий потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо на развитие тех или иных качеств.

На третьем этапе формирования резерва решение о включении специалистов в резерв принимает руководитель организации по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии  с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации в зависимости от номенклатуры резерва.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается и переполняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об установлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве. И рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показателями производственной деятельности, недисциплинированностью и др. Кадровый резерв пополняется с соблюдением установленных процедур его формирования.

Таким образом, включение кандидата в список кадрового резерва не означает, что он будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку все зависит от его исходных характеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании которого служба персонала и руководству определяют, оставить ли работника в резерве или исключить из него,- успехи резервиста в прохождении мероприятий по подготовке на руководящую должность.

1.3 Технология  рекрутинга на предприятии

Развиваясь в течение последних 30-40 лет, рекрутинговый бизнес позволил сформировать две основные технологии работы, выделенные в зависимости от использования одного из методов поиска персонала кадровыми  агентствами: прямого или стандартного.

Технология рекрутинга, основанная на использовании стандартного метода поиска, представляется идеальным средством подбора специалистов на вакансии среднего уровня, и состоит из следующих шести укрупненных этапов.

1. Полное описание вакансии: излагается суть позиции, требования к кандидату, круг его обязанностей и компенсационный пакет.
2. Одновременно с описанием вакансии клиенту направляется договор, в котором описываются условия работы по проекту. После его подписания агентство создает рабочую команду, включает консультанта или рекрутера, ресечера, ассистентов. Ресечер кадрового агентства – сотрудник, в чьи обязанности входит поиск и составление списка потенциальных кандидатов на вакансию, и представление его рекрутеру агентства с целью последующего отбора. Над выполнением заявки может работать и один рекрутер.
3. На данном шаге разрабатывается стратегия поиска, включающая анализ предыдущих заказов на аналогичные вакансии, поиск кандидатов в компьютерной базе данных, отбор поступающих резюме и так далее. После предварительного отбора претенденты, прошедшие этот тур, приглашаются на собеседование с рекрутером или консультантом, ответственным за работу с клиентом по данной вакансии.
4. При необходимости информация о вакансии дается в прессе в изданиях, ориентированных на потенциальных кандидатов по данной вакансии. Информация о вакансии также может выноситься на сайт агентства или на сайты, ориентированные на потенциальных кандидатов на вакансию.
5. Объединив результаты вышеперечисленных направлений поиска и проведя отбор соискателей посредством собеседований. Рекрутеры составляют полную и исчерпывающую выборку самых квалифицированных и профессиональных кандидатов, наиболее точно отвечающих требованиям данной вакансии. Этот перечень предоставляется клиенту для проведения финального тура собеседования и окончательного отбора.
6. В соответствии с пожеланиями клиента консультант рекрутинговой компании готов участвовать в переговорах между клиентом и помогать осуществлять окончательный выбор.

Технология рекрутинга, основанная на использовании прямого метода поиска, наилучшим образом подходит для найма и отбора персонала на вакансии высшего управленческого звена. Прямой поиск необходим для закрытия вакансий специалистов, уже востребованных рынков и практически никогда не обращающихся сами в компании в поиске работы. В этом главное отличие прямого поиска от стандартного. Прямой поиск предполагает более квалифицированный, селективный подход, без которого невозможно найти нужного кандидата и убедить его принять предложение клиента.

В литературе в качестве синонима понятия «прямого поиска» часто используется «хэдхантинг» (от англ. словосочетания «head hunting», что переводится дословно «охота за головами»). Он означает прямой поиск топ-менеджеров, осуществляемый на практике выходом на известных в соответствующих кругах высококвалифицированных специалистов и обращение к ним с предложением о смене места работы.

Стратегия прямого поиска  в каждом случае индивидуальна. С точки зрения технологии рекрутинга каждый проект предусматривает следующие стадии: выяснение потребностей клиента; консультирование; описание позиции; развитие стратегии поиска; создание рабочей команды по проекту; исследование и анализ; определение кандидатов; проведение собеседований; представление кандидатов; сбор и проверку рекомендаций; участие в переговорах «Клиент – Кандидат»; отбор. [10, с.29]

1.4 Особенности  рекрутинга для российских и  иностранных компаний.

Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, имеют десятилетиями сложившуюся стабильную организационную структуру и кадровую политику. Открывая свой офис в России, и принося на рынок свои технологии, иностранная компания сталкивается с проблемой найти специалистов с необходимым опытом в данной, порой очень узкой сфере, хорошим знанием иностранного языка. Фирмы знают о существовании рекрутерских услуг, они готовы к затратам на поиск квалифицированных сотрудников, сделав которые и найдя хорошего специалиста, они уже не намерены с ним расставаться. Там существует хорошо разработанная система мотивации и оценки эффективности труда работников. Такие компании на начальном этапе деятельности в России нуждаются в консультировании относительно того, какого рода специалистов они могут найти на российском рынке, каков их уровень заработной платы, способы мотивации и т.п. Однажды оценив обстановку, они разворачивают бизнес, применяя свои методики управления персоналом практически без изменений.

Иную картину мы видим среди российских компаний, которые за неимением большого опыта работы на рынке и даже обладая информацией, понимая невозможность прямого переноса западных методик в наши условия, вынуждены проходить путь формирования кадровой политики с азов и учиться на собственных ошибках.

Существует тип организаций, как правило, небольшие российские компании, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов. Они нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты. Некоторые крупные российские компании нанимают специалистов для очень активной работы, требующей большой самоотдачи, а через небольшой отрезок времени без сожаления расстаются с ними. Во многих российских фирмах не существует социальных программ для сотрудников. В отличие от иностранных фирм, где хорошо проработана структура организации, и сотрудник четко знает свое место и функциональные обязанности, в российских фирмах человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу, соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как не существует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются, чтобы закрыть определенный участок работы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том, каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки или изменения в системе управления следует сделать. В данном случае структура подстраивается под конкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса.

С такого рода проблемами сталкивается рекрутер, попадающий в организацию с целью выполнить заказ руководства на подбор специалистов.

2. Организационно - экономическая характеристика ОАО «ПРОГРЕСС».

2.1 Краткая история развития  предприятия

Экономическим субъектом исследования  данной работы  представлен Производственный сельскохозяйственный кооператив (колхоз) “Авангард” Кореновского района, образованный путем реорганизации Агропредприятия “Авангард”. Правовые и экономические основы создания и деятельности сельскохозяйственных кооперативов и их союзов определяет Федеральный Закон Российской Федерации  от  8 декабря 1995 года № 193-ФЗ “О сельскохозяйственной кооперации”.

Данным Федеральным Законом под сельскохозяйственным кооперативом понимается организация, созданная сельскохозяйственными производителями на основе добровольного членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на объединении их имущественных паевых взносов в целях удовлетворения материальных и иных потребностей членов кооператива. Такой кооператив создается в форме производственного или потребительского кооператива.

ПСК (колхоз) “Авангард”  расположен в северо-восточной части Краснодарского края. Землепользование колхоза представлено единым массивом, вытянутым с востока на запад. Протяженность землепользования с севера на юг – 14 километров, с востока на запад – 23 километра.

Особенностью зоны расположения хозяйства является сильное воздействие неблагоприятных климатических факторов на сельскохозяйственные культуры и лесные защитные насаждения.

К числу неблагоприятных условий относится, прежде всего, преобладающие в этой зоне сухие жаркие летом и холодные зимой, восточные и северо-восточные ветры.

17 октября 2007 года решением общего  собрания уполномоченных ПСК (колхоз) «Авангард» реорганизован в Открытое Акционерное Общество «ПРОГРЕСС», которое является правопреемником последнего в отношении всех его кредиторов, а так же оспариваемых обязательств.

Предметом деятельности ОАО «ПРОГРЕСС» является:

• Растениеводство;
• Животноводство;
• Сдача в наем собственного нежилого недвижимого имущества;
• Производство, закупка, хранение, переработка и реализация продукции сельского хозяйства;
• Разведение племенных животных;
• Производство и использование племенной продукции;
• Производство и реализация пищевой продукции;
• Производство и реализация продовольственных, промышленных товаров, товаров народного потребления и продукции производственно- технического назначения;
• Открытие точек общественного питания и коммунального обслуживания населения;
• Торгово-закупочная деятельность на внутреннем и внешнем рынке, оптовая, розничная, коммисионная торговля товарами, посредническая деятельность, организация торгового обслуживания;
• Организация автохозяйства, создание станций технического обслуживания автомобильного транспорта, автозаправочных станций, автостоянок;
• Перевозки автомобильным транспортом пассажиров и грузов в международном сообщении, а также пассажиров и грузов в пределах Российской Федерации;
• Проектирование, строительство зданий и сооружений;
• Проведение научно- исследовательских и сметно - конструкторских работ;
• Оказание маркетинговых, агентских, брокерских и дилерских услуг, проведение лизинговых посреднических операций;
• Консалтинговые услуги;
• Внешнеэкономическая деятельность;
• Осуществление иной деятельности, которая прямо или косвенно способствует осуществлению стоящих перед  предприятием задач и которая не запрещена законодательством РФ.