Система стратегического управления организации, структура и принципы работы

Порядок действий компании при слабых сигналах о происхождении проблем, где имеется  наличие неточных признаков угрозы:

• Уровень 1 - нужно постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала.

• Уровень 2 - источники угрозы или новые способности становятся ясными, принимаются меры к понижению внешней стратегической уязвимости и увеличению внутренней гибкости компании (к примеру, в случае опасности понижения спроса вследствие создания товара-заменителя разрабатываются подготовительные меры по уходу на иной рынок, расширению набора и т. д.).

• Уровень 3 – это дальнейшее укрепление сигнала, которое дозволяет сопоставить масштабы угрозы (к примеру, спрос на продукцию в краткосрочном периоде идет на убыль) или степень новейших способностей. Такой знак свидетельствует о необходимости начинать разработку предварительных сигналов, то есть технико-экономические обоснования проектов или программ, исполнение которых дозволит уменьшить время реализации практических мероприятий.

• Уровень 4 - суть проблемы раскрыта, и пути ее решения установлены. Разрабатываются планы практических мероприятий, и начинается их воплощение.

Управление в условиях стратегических неожиданностей включает в себя систему чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях и употребляется в экстренных ситуациях, которые появляются внезапно. Например, когда установлены совершенно новые задачи, не надлежащие прошлому опыту, и отсутствие решений приводит к большому ущербу. Эта система подразумевает последующие действия:

• использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;

• перераспределение обязанностей высшего управления: контроль и хранение морального климата; рядовая служба с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

• создание групп гибкого ранжирования из более опытных профессионалов, наделенных важными полномочиями. В их обязанности входит неизменное наблюдение, анализ и критика ситуации, выработка нужных оперативных решений с учетом их вероятных последствий; такие группы имеют особенный статус и действуют вразрез с имеющейся в организации иерархией.

Рассмотренные системы или виды стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них используется в определенных критериях, зависящих от ступени непостоянности внешней среды организации.

Готовность компании к  применению адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления.

Эффективность управления в  условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, верной оценки ситуации и возможности управления различимых и надвигающихся опасностей на организацию.

Как же организация может гарантировать свое выживание в долгосрочной перспективе? Что должно быть ей свойственно, чтоб она могла управляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос довольно таки очевиден: организация обязана создавать продукт, который найдет своих клиентов. Это значит, что продукт обязан быть, во-первых, интересен клиенту так, что он готов дать за него деньги, и, во-вторых, интересен клиенту наиболее, чем подобный или похожий по потребительским качествам продукт, производимый иными фирмами. Если продукт владеет данными 2-мя качествами, то продукт владеет конкурентоспособными достоинствами.

Фирма может удачно существовать и раскручиваться лишь в том случае, ежели ее продукт владеет конкурентоспособными превосходствами. Создавать же конкурентоспособные преимущества призвано стратегическое управление. Создание конкурентных превосходств это содержание всего стратегического управления современной организации.

 

1.3 Классификация стратегий организации

Деятельность современных организаций отличается не только сферами деятельности, но и целями, которых организация жаждет добиться с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями и уровнем менеджмента. Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организации имеют все шансы существовать, разбиты на классы, а также еще довольно разнородны.

В практике управления стратегии  бывают как определенными, верно  сформулированными управлением  организации, так и неопределенными, не существующими в облике хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

В основании данной классификации  лежит степень проработанности  и осознанности руководством стратегии  организации. Эффективно функционирующие организации управляются в собственных деяниях точной и осмысленной стратегией. В то же время встречаются организации, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а, следовательно, и не сформулированной.

По характеру конфигураций, происходящих в деятельности организации, стратегии разделяются на три главных стратегии, то есть на стратегии роста, стратегии ограниченного роста, стратегии сокращения и их сочетания между собой.

Стратегия роста включает в себя такие стратегические цели организации, которые могут предполагать не только приобретение наиболее важных объемов изготовления продукции, но и оказания услуг, которые модифицированы в области деятельности. Или же переход на новые рынки сбыта, введение новейших технологий, переоборудование компании, расширение производства, немаловажное изменение структуры управления организацией и т. д.

Стратегия ограниченного  роста свойственна для уже сформировавшихся организаций. Такие организации владеют хорошими ресурсами, новыми технологиями, современным менеджментом, достаточными для воплощения их деятельности. Стратегические цели в них создаются по принципу «от достигнутого и вперед» и не подразумевают никаких резких изменений в деятельности. Такая стратегия характерна для успешных организаций.

Стратегия сокращения употребляется  в тех случаях, где по тем или другим факторам для управления организаций более целесообразным ведется убавление объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности или вообще ликвидация организаций. Для стратегии сокращения типично понижение уровня целей по сопоставлению с тем, какие цели ставились раньше. Эта стратегия используется, когда наблюдается совместный народнохозяйственный спад или же появляются неблагоприятные происшествия для единичного вида деятельности или отдельно взятой организаций, а также в случае, когда принимается стратегическое заключение о переориентации деятельности, об изменении набора, о выходе на новые рынки сбыта или при выделении новых сегментов рынка. Часто целью стратегии сокращения является преодоление денежных проблем и надобность изыскания средств для сотворения новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии организаций отличаются друг от друга тем, что:

• метод заслуги конкурентных превосходств - глобальные стратегии;

• тип управления разными сферами деятельности – коллективные или портфельные стратегии,

• ответной реакцией на изменение внешних и внутренних критерий функционирования организаций - многофункциональные стратегии.

Стратегия дифференциации подразумевает под собой создание более расширенной номенклатуры продукции или обновленного ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей многофункциональной направленности. Эта стратегия предполагает совершенное удовлетворение потребностей клиентов или клиентов и повышение их контингента за счет большего контраста предлагаемых покупателю продукции или услуг.

Дифференциация может быть двух видов:

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию  или оказываемые услуги остаются приблизительно схожими, изменяются они только в своих функциональных свойствах.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это  может быть соединено с более значимым различием многофункциональных способов, которые в предлагаемой продукции или уровне их характера оказываемых услуг. Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо поставить главные плюсы и минусы, неминуемые при ее реализации.

Высокий уровень конкуренции  на подавляющем большинстве современных рынков сбыта провоцирует напряженность конкурентной борьбы, в которой часто побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные способности и более высочайший уровень сервиса.

Это достигается с поддержкой отлично реализованной стратегии  инноваций, состоящей в направленности усилий на улучшение технологий, оснащения, производственного процесса, вложение в ассортимент принципиально новейшей продукции или услуг.

Подавляющее большая часть  фирм, активность которых связана  с завышенным уровнем риска, нацелена на внедрение инноваторских идей, то есть новых производств, технологий или же видов продукции.

Стратегия оперативного реагирования предполагает собой высокий уровень применения, при управлении организацией принципа обратной связи. Она дает скорую адаптацию производства или же сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией секторе рынка сбыта.

Быстрое реагирование на конфигурации рынка позволяет организациям, избравшим  конкретно эту стратегию, первыми  давать на рынке продукцию или  услуги, которые удовлетворяют снова появившийся спрос покупателей. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предписание при иных одинаковых критериях было первым.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации и дополнение портфеля сфер бизнеса новыми идеями. Это может проистекать при слиянии, приобретении организации, разработке организации «с нуля» или создании общих организаций.

Диверсификацией можно достичь  не только именуемых эффектов стратегического соответствия при союзе возможностей разных организации, но и входящих в состав соединенной организации. Такое может отслеживаться как в области управления, так и в области производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов:

Стратегия связанной диверсификации – это объединенная организация, которая владеет значимым эффектом стратегического соответствия. Это и есть концерны

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен – это, как обычно бывает, - конгломераты.

Следует также отметить стратегию откачки денежных средств и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для организации. При этом организация может продаваться, устраняться или же подчиняться процедуре банкротства.

Стратегия изменения курса и реструктуризации организации применяется тогда, когда принимается стратегическое решение о ее преображении с целью повышения эффективности деятельности, либо с целью спасения от суровых экономических потрясений.

Стратегию интернациональной диверсификации организации применяют тогда, когда ее деятельность распространяется на разные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных государственных рынках.

Но все же, победит та организация, которая сможет избрать эффективную стратегию развития, подобающую и изменениям рынка, и своим внутренним способностям. Выбор стратегии, которая приведет организацию к успеху, просит профессионального владения технологиями стратегического управления. Только это позволяет выискать тотчас исключительно верный путь, дающий организации еще один шанс выжить и развиваться в будущем. 

Глава 2. Стратегический анализ макросреды и микросреды            организации

2.1 Краткая характеристика деятельности ЗАО «Ланит»

ЗАО «Ланит» - ведущая в  России и СНГ многопрофильная  группа ИТ-компаний. Эта компания является крупнейшим российским системным интегратором и партнером для более двухсот основных мировых производителей оборудования и программных решений в области высоких технологий. Ланит предоставляет полный комплекс ИТ-услуг, число которых неуклонно увеличивается за счет освоения передовых и наиболее востребованных технологий и решений. Также эта компания выполняет для своих заказчиков весь комплекс работ, связанных с современными информационными технологиями – от проекта до монтажа, внедрения и обучения персонала.

Компания «ЛАНИТ» основана Георгием Генсом в 1989 году, но функционировать компания начала лишь с 1999 года. Он, кстати, имеет контрольный пакет акций компании. Название компании расшифровывается как «Лаборатория Новых Информационных Технологий». Штаб-квартира находится в Москве. Численность персонала составляет свыше 5,4 тысяч человек.

Значительная часть бизнеса группы компаний ЛАНИТ связана с участием в разработке и внедрении программного обеспечения для проектов в рамках создания электронного государства. В частности, ее специалистами создан и пущен в эксплуатацию официальный сайт zakupki.gov.ru, который объединяет информацию о размещении заказов на госзакупки, а также сервис управления потоками пациентов (СУПП) для ЕМИАС - единой медицинской информационно-аналитической системы Москвы. Также компания разрабатывает и внедряет в регионах типовые решения для перевода в электронную форму государственных услуг. Они используются, в частности, в Дагестане и городской администрации Твери. Компания сотрудничает с поставщиками автоматизированных систем, такими как Oracle, «Лаборатория Касперского», ГК «Независимость», ТБМ, а также продвигает собственную систему документационного обеспечения LanDocs, которую внедрил в филиалах компании «Газпром энерго». Сейчас компания является первой в России по объему выручки IT-компанией.