Система управления персоналом в ООО «РосАЛит»

В ООО «РосАЛит» найм и отбор персонала происходит зачастую только исходя из первичной информации резюме и анкеты без собеседования.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному месту и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. Оценка производится путем анкетирования работником отдела по работе с персоналом.

2. Оценка индивидуального вклада. Устанавливает качество, сложность, результативность труда конкретного сотрудника. Оценка производится путем беседы и рассматриванием анкет по биографическим данным и резюме работником отдела по работе с персоналом.

3. Аттестация кадров – комплексная оценка персонала. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей аттестации используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации. Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и  руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему цеха. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

В ООО «РосАЛит» часто отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях отдается предпочтение большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Т.е необходимо изучать продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Также практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому отдается предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявляются физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и используются эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Также в ООО «РосАЛит» одной из важнейших личностных характеристик работника считается его социальный статус. Отдается предпочтение семейному, степенному работнику, т.к. он способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, рассматривается в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники подвергаются тщательному отбору.

Также на предприятии могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым.

При организации системы подбора кадров ООО»РосАЛит» сталкивается с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала

2. Не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников

3. Не разработаны процедуры подбора новых работников

4. Используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров

6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала

7. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему - проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Известно, что ошибки при подборе новых работников могут приводить к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к некачественному выполнению обязанностей, конфликтам и т.п. Плохо организованный подбор персонала может привести также к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

2.3. Анализ мотивации персонала

Рассмотрим, какие элементы мотивации присутствуют в ООО «РосАЛит»

Основой стимулирования трудовой деятельности работника предприятия является заработная плата, которая складывается из постоянной части оклада (тарифная ставка)  и переменной части, состоящей из материального и морального стимулирования.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата на предприятии выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. Поэтому ООО «РосАЛит» использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников:

1. Премию ОРХД (по организации производственной деятельности), которая выплачивается ежемесячно и составляет процент от тарифной ставки. Премия ОРХД начисляется за выполнение определенных показателей деятельности, которые регламентированы премиальным положением по подразделению.

2. Надбавку из Фонда руководителя. По результатам работы за месяц руководитель за выполнение дополнительных задач и важных производственных заданий имеет право поощрить работника из данного фонда.

3. Премию за добросовестный труд, которая выплачивается работнику при его уходе  в очередной отпуск если в течении года у работника не было административных нарушений.

4. Стимулирование итогов производственного соревнования. В целях повышения эффективности деятельности подразделений, моральной и материальной заинтересованности работников в обеспечении  выполнения объема производства, качества продукции, услуг и достижения высоких производственных результатов введены между подразделениями, которые разбиты на группы, производственные соревнования.

5. Бонусы руководителям по итогам года. За выполнение целей и задач подразделением руководителю по итогам года выплачивается бонус, равный нескольким окладам.

6. Полугодовые и годовые вознаграждения за бездефектную продукцию рабочим. Работникам, не имеющим замечания по качеству за отчетный период, выплачивается вознаграждение, равное нескольким заработным платам.

7. Компенсационные выплаты.

8. Стимулирование рационализаторской деятельности.

За каждое поданное рационализаторское предложение работнику выплачивается независимо от его эффективности вознаграждение в размере 300 руб. При внедрении его рационализаторского предложения автору выплачивается процент от эффекта его внедрения.

9. Стимулирование инвестиционной деятельности.

Стимулирование состоит из основной (нормируемой) заработной платы за время работы над проектом, премии за основные результаты производственной деятельности и премии за инвестиционную деятельность. Премия за инвестиционную деятельность выплачивается

      Ежемесячно членам проекта (рабочих) групп в течение периода разработки и реализации инвестиционного проекта

      Единовременно: инициаторам проектов и руководителям проектных групп после утверждения экспертных заключений ОИП и ОЭР; руководителям проектов после утверждения акта закрытия инвестиционной фазы проекта

10. Выплата премий по снижению затрат на производство.

Начисление премии за внедрение мероприятий, направленных на снижение затрат на производство, производится за каждые 6 месяцев по итогам работы на основании распоряжения начальника цеха.

Премия за внедрение мероприятий, направленных на снижение затрат на производство, включается во все виды исчисления среднего заработка.

11. Повышение размера оплаты труда работников, выполняющих работы, предусмотренные «Перечнем работ с тяжелыми и вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда, на которых могут устанавливаться доплаты работникам за условия труда».

12. Доплата за выполнение работ более высокой квалификации. Доплата учитывается при начислении премии за основные результаты производственной деятельности и при всех случаях исчисления среднего заработка.

На предприятии помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое.

Денежное вознаграждение

Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории:

-         Основной персонал – это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль;

-         Обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов;

-         Управленческий персонал.

Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности компании.

Под понятием разряд в компании принято понимать описание должности (функций по этой должности), составленное по определенным критериям. В цехе такими критериями являются:

-         финансовая ответственность;

-         принятие решений;

-         менеджмент;

-         коммуникация;

-         образование.

Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.

Таким образом, разряд – это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента. Разряд неразрывно связан с должностью, и изменение одного без другого не допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное поведение, выполнение функций, не описываемых должностью и т.д.  Уровень дохода сотрудника зависит непосредственно от значимости его работы для компании.

В ООО «РосАЛит»  используется система надбавок.

Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность.

Недавно руководство предприятия ввела новую надбавку за владение иностранным языком. Эта надбавка выплачивается тем сотрудникам, где это не является прямым требованием к должности. Этой надбавкой стимулируется карьер-ориентированность, а также имеется в виду, что в любой момент можно использовать знание языка.

В компании для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплата труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию. Такое возможно, если все сотрудники отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Данные решения принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями, такими как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д. Это, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.