Система управления персоналом в ООО «РосАЛит»

Эти новые методы сейчас активно обсуждаются HR-специалистами причем не с точки зрения того, стоит ли их использовать, эффективны ли они (это ни у кого сомнения не вызывает), а в контексте обмена опытом их применения на практике. Рассмотрим несколько методов, таких, как secondment, shadowing mentoring и buddying.

1) Secondment - это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment - «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель, т.е. компания, которая его «командировала». В Америке и в Англии этот метод настолько развит, что существуют целые очереди из сотрудников на secondment. Сам сотрудник в этом случае:

                   получает возможность личного развития;

                   приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

                   повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

                   приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу. «Отдающая» сторона:

                   улучшает навыки своих сотрудников ;

                   укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

                   повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала;

                   развивает сеть контактов;

                   строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.

Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр.[6]

Метод ценен еще и тем, что является одним из самых малозатратных. При обычном обучении предприятие выплачивает заработную плату и тратит деньги на оплату тренингов, а в этом случае затраты идут только на заработную плату сотрудника.

2) Метод shadowing используется не для сотрудников предприятия, а в основном для тех, кто собирается прийти в нее работать, - студентов старших курсов университетов и колледжей. Этот способ обучения очень любопытен и, как правило, применяется в компаниях, взаимодействующих с вузами, имеющих программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум готовых брать молодых людей без опыта к себе на работу. ООО «РосАЛит» действует договор с ННГТУ о приеме на работу выпускников. Специально для них существует программа, ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Схема действий проста. Предположим, студент хочет стать инженером-технологом. Предприятие дает ему возможность провести у себя день-два рядом с работающим инженером, иными словами, «побыть тенью» этого специалиста. Возможно, студенту поручат какое-нибудь незначительное задание.[7] Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни инженера», получая полное представление о том, что представляет собой выбранная им профессия, каких знаний и навыков ему пока не хватает, поэтому его мотивация к овладению знаниями в вузе возрастает.

Перед тем как запустить программу shadowing, компании проводят ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить, чтобы специалисты были максимально правдивыми, эффективными и информативными для них.

3) Buddying. Самый интересный и романтичный способ обучения и развития персонала, часто используемый в Великобритании. Именно этот вариант также активно используют в России, называя наставничеством Кто такой buddy? Дружок, приятель, товарищ. Звучит фамильярно, но в сути описываемого метода лежит очень серьезный подход. Buddying - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для достижения его результатов и целей. В этом контексте слово buddy можно интерпретировать как «партнер», «наставник». С помощью данного метода можно достичь несколько целей:

                   Личностный рост сотрудников. Благодаря buddying «наставники», наконец, понимают, как их поведение влияет на сотрудников.[8]

                   Командообразование. Buddy стремятся к тому, чтобы их партнер выполнил свои цели. Их задача - поддержать другого. И, как правило, buddy из нижнего уровня всячески поддерживает начинания своего партнера, активно вовлекая людей своего уровня.

                   Передача информации. Наличие в компании десятков пар buddy помогает без искажений донести идеи и начинания до сотрудников самого разного уровня.

                   Внедрение изменений. Если нужно внедрить что-то новое в компании, система buddy может быть направлена на то, чтобы поддержать идею изменений.

                   Адаптация сотрудников. Особенно часто он распространен в торговых сетях.[9]

При использовании метода buddying в своей компании стоит руководствоваться следующими принципами:

                  создайте обстановку доверия, поймите потребности и ожидания друг друга;

                  не навязывайте свое мнение;

                  делайте общение интерактивным, задавая вопросы, а не предлагая информацию или советы;

                  с самого начала постройте отношения на взаимном уважении;

                  договоритесь, как часто вы будете взаимодействовать, и в течение какого времени будете поддерживать этот процесс.[10]

В России есть тренинговые компании, которые владеют технологией создания и поддержания системы buddying. В нашей стране она изначально использовалась в тренингах личностного роста, где обучение строится на осознании человеком того, как он влияет на других, что в его поведении мешает ему достигать своих целей. Именно buddy (участник того же тренинга) говорит ему об этом через обратную связь - честно, открыто, объективно, делая все, чтобы его партнер, изменяя свои внутренние установки, выполнял задачи, которые перед собой ставит. Сейчас эти технологии переносятся внутрь организаций и, надо отметить, весьма успешно. По мнению экспертов, с финансовой точки зрения процесс обучения оправдан в большей степени для новичков, чем для опытных сотрудников.

Часто можно слышать мнения, что "зачем учить сотрудников, если они потом уйдут в другую компанию"? Если люди заинтересованы в работе, если они чувствуют заботу о себе руководства компании, если они видят, что компания заинтересована в повышении их образовательного уровня, то это будет только служить аргументом за то, чтобы сотрудник, наоборот, не только остался, но и был заинтересован в работе. Потому что он понимает: компания тратит средства на его обучения, а ведь образование - это то, что остается с человеком на всю жизнь.

Если сотрудники компании не заинтересованы в своей работе и не любят ее, то какую бы зарплату они не получали, они все равно уходят из компании. И, наоборот, если руководитель хочет, чтобы его компания отвечала всем требованиям сегодняшнего времени, то его сотрудники должны быть не подчиненными, а его партнерами. А ведь партнерами могут стать только хорошо образованные и подготовленные люди.

Итак, для того чтобы начать обучение персонала, необходимо решить следующие проблемы:

- необходимость обучения (насколько необходимо компании обучать сотрудников, какие цели преследует компания и возможность их достижения при помощи обучения сотрудников);

- чему обучать (т.е. какие темы для обучения наиболее актуальны);

- кого обучать (необходимость выбора наиболее подходящего для обучения по данной теме сотрудника);

- как обучать (выбор способа обучения, выбор лица оплачивающего данное обучение, это может быть организация или сам сотрудник);

Среди множества вариантов обучения, организация выбирает наиболее оптимальное решение для каждого конкретного случая. Это подразумевает то, что для обучения сотрудников могут быть избранны абсолютно разные методы. Самый дорогой метод обучения – наименее вероятен.

3.4.Эффективность предлагаемых мер

Оценка работы служб управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

На ООО «РосАЛит» проводится анализ эффективности обучения и развития персонала. Анализ проводится по следующим показателям:

- профессиональный рост персонала;

- уровень взаимозаменяемости персонала;

- движение (ротация) персонала;

- влияние квалификации персонала на качество производимой продукции;

- влияние обученности персонала на состояние травматизма;

- способность персонала работать самостоятельно и эффективно;

-  степень и качество исполнения персоналом функциональных обязанностей;

- отсутствие замечаний, ошибок и недочетов в работе и др.

Результаты анализа эффективности обучения и развития персонала оформляются  отчетом по итогам года.  Анализ эффективности обучения персонала и работы преподавателей в группах проводится специалистом ОРП, ответственным за обучение, методом анкетирования:

- сразу после окончания обучения (анкета сотрудника) (приложение 3),

- через 2-3 месяца после окончания обучения (анкета руководителя) (приложение 4).

Результаты анкетирования оформляются в виде отчета.

Также с целью повышения эффективности учебных занятий в процессе обучения лектор может оценивать степень усвоения материала аудиторией, путем анкетирования.

ОРП по результатам анализа обучения персонала разрабатывает корректирующие действия, направленные на повышение эффективности, совершенствование организации и проведения учебного процесса:

- актуализирует содержание учебных программ путем внесения в них изменений;

- изучает и вводит новые методы обучения;

- совершенствует организацию и проведение учебного процесса;

- планирует методическую работу с преподавателями, пересматривает состав преподавателей.

- развивает учебно-производственную базу.

Количественная, оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Показателями экономической эффективности являются:

1) соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;

2) затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника;

3) эффект воздействия отдельных кадровых служб в расчете на одного работника.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления – отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.

Состояние и эффективность структур управления анализируемого ООО «РосАЛит» до внедрения предлагаемых мер совершенствования и после внедрения оценим по следующим показателям, определенным для действующей структуры управления.

Показатели эффективности управления ООО «РосАЛит»