Система управления персоналом в ООО «РосАЛит»

Так же в отделе продаж и частично на производстве используется система индивидуального стимулирования. Системы индивидуального стимулирования носят довольно мотивационный характер, так как связь результаты труда – оплата выражены здесь яснее, чем в системе бонусов (премий). Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены.

Моральное стимулирование складывается:

1. Вознаграждений при занесении портрета на Доску почета и Аллею трудовой славы.

2. Награждений дипломами за различные конкурсы

3. Награждений Государственными наградами.

4.Обеспечение загранкомандировками.

5.Выдвижения на вышестоящую должность

Также  для «РосАЛит» предусмотрен пакет социальных благ и гарантий, который включает:

1. Материальную помощь малообеспеченным работникам.

2. Разовые выплаты в связи с уходом на пенсию.

3. Помощь при рождении ребенка.

4. Помощь на организацию погребения.

5. Компенсацию стоимости медикаментов.

6. Выплату подъемных, демобилизованных из РА.

7. Выплату Совету ветеранов.

8. Компенсацию школьных обедов.

9. Выплату по юбилейным и знаменательным датам.

10. Компенсацию родительской платы в дошкольных учреждениях.

11.Конкурсы общественного характера.

12. Оплату льготных отпусков.

13. Выплату чернобыльцам и донорам.

14. Оплату учебы в высших учебных заведениях частично или полностью.

15. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

16. Повышение квалификации за счет предприятия.

17. Представление беспроцентной отсрочки в купле жилья на длительный  период.

18. Выплату дивидендов от акций.

При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

1.      Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

2.      Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

3.      Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся  повлиять на ход событий».

4.      Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать нервным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

В цехе руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность компании. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.

Корпоративная культура

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в цехе  является корпоративная культура.

Корпоративная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются  подавляющим большинством членов организации.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

2.4. Анализ обучения персонала

Целью обучения и развития персонала в ООО «РосАЛит» является поддержание компетентности  повышения квалификации персонала до уровня, необходимого для реализации целей бизнеса, в том числе достижения высоких результатов в области качества выпускаемой продукции.

Работа по обучению персонала в ООО «РосАЛит» ведется согласно разработанному СТП «Обучение и развитие персонала», где устанавлен порядок профессионального обучения и развития (далее – обучение и развитие) персонала ООО «Литейный завод «РосАЛит» на основе требований к его компетентности.

В работе по обучению персонала выделены следующие семь основных этапов:

     Постановка целей обучения.

     Определение потребностей в обучении.

     Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

     Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.

     Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.

     Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

     Оценка эффективности обучения

Обучение в ООО «РосАЛит» осуществляется:

                 На учебно-производственной базе предприятия (в кабинете технического обучения)

                 В ОАО «ЗМЗ»

                 В учебных учреждениях Нижегородский области, РФ и за рубежом

На предприятии стараются проводить обучение и тренинги своими силами.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне предприятия, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу в более широкой перспективе. Часто обучение вне предприятия дает обучающимся  возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне «РосАЛит» дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации, когда его результаты востребованы. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения на предприятии используют обучение вне организации в основном только для обучения руководителей среднего и высшего звена. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность предприятия.

Для проведения обучения делается выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственный преподавателей.

Если ООО «РосАЛит» обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то можно позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования. Если же стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то организовывается подготовка собственных преподавателей или приглашается на постоянную работу соответствующие специалисты (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Часто привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое предприятие получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Место, время и продолжительность занятий устанавливается распоряжением директора. Ответственность за планирование, организацию обучения и развития персонала несет начальник отдела по работе с персоналом. Ответственность за определение потребности в обучении несут руководители структурных подразделений.

Ежегодно руководителями проводиться анализ персонала на предмет:

                 Необходимой и установленной численности работающих

                 Квалификации и обученности персонала

                 Потребностей в обучении, исходя из изменений в технике, технологии, организации труда и производства

На основании потребности руководителями предоставляются планы проф.обучения персонала на год в ОРП, где составляется сводный план по предприятию на год, утвержденный директором предприятия и согласовывается с Представителем потребителя - заместителем директора по маркетингу и продажам.

Повышение квалификации – это основной метод обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики.

Для менеджеров высшего звена и резерва с целью расширения управленческих знаний определены программы MBA и профессиональной переподготовки для индивидуального обучения в престижных и имеющих высокий рейтинг учебных заведениях России.

Повышение квалификации менеджеров проводится по программам продолжительностью до 3 недель и заканчивается выполнением выпускных работ с использованием полученных знаний в области управления, экономики, международных и российских стандартов качества, психологии личности.

Обучение и развитие руководителей и специалистов осуществляется с использованием следующих видов обучения:

- подготовка;

- переподготовка;

- повышение квалификации

Целью подготовки, переподготовки и повышения квалификации РСС является приобретение и постоянное обновление профессиональных знаний, совершенствование деловых и личностных качеств в соответствии с требованиями к должности.