Система управления персоналом в ООО «РосАЛит»

Необходимо осуществлять поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени  владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом,  формируется  сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной  должности  специалиста или руководителя:

      разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

      широкий  поиск  претендентов - ставится  задача  привлечь  для участия в конкурсе  как  можно  больше  кандидатов,  отвечающих минимальным требованиям;

      проверка претендентов с использованием ряда формальных  методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

      отбор на  должность  из  числа  нескольких лучших кандидатур; обычно  осуществляется  руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители  и  функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональным психологом, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный  руководитель, а  иногда, и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и  выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

В обоих случаях начальник отдела по персоналу должен проводить собеседование с кандидатами и самостоятельно принимать решение исходя из объективных оценок. Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько недель. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ. Начальник отдела непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или мастерами. Также к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии  надо применять анкетирование. Однако система набора включает не только личный разговор с начальником отдела, но и обязательное медицинское обследование и тесты на алкоголь.

Конечно, собеседование должно составлять основной аспект при приеме на работу. Начальник отдела выясняет, во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус. Во-вторых, интересуется физическим здоровьем. При приеме на работу на должности руководителей подразделений используется тестирование.

Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в работе, к никчемной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы .

Тесты на пригодность призваны выявить потенциальные способности индивидуального работника выполнять ту или иную задачу.

Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса строятся на том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личные качества призваны определить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и объективность.

3.2. Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Проведенный анализ мотивации персонала в ООО «РосАЛит» выявил следующие недостаток – отсутствие анализа показателей качества трудовой жизни предприятия и мониторинга удовлетворенности персонала.

В целях устранения выявленных недостатков автором настоящей выпускной квалифицированной работы предлагается ввести для работников предприятия «Анкету качества трудовой жизни» Приложение № 5.

В данной анкете анализируются показатели качества трудовой жизни, которые достаточно обширны и часто зависят от философии и экономического благополучия предприятия:

-         позитивное влияние на личную жизнь;

-         нормальное отношения профсоюзов и администрации;

-         лояльность персонала к организации;

-         отсутствие апатии к труду, в личной жизни;

-         развитие и эффективное использование кадров;

-         участие работников в делах предприятия;

-         продвижение, основанное на заслугах;

-         прогресс в достижении карьеры;

-         хорошие отношения с начальником;

-         позитивные социально-психологические отношения в группе;

-         уважения к личности человека;

-         доверие к руководителям;

-         хорошие условия труда;

-         экономическое благосостояние работников;

-         позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;

-         отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.

Согласно анализа анкетирования руководство ООО «РосАЛит» сможет постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников в качестве организационных условия труда.

Также, проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию.

Но необходимо обратить внимание на некоторые немаловажные аспекты.

Материальное стимулирование:

1. Совершенствование системы оплаты труда путем дифференциации личного вклада работника, ликвидации уравниловки в распределении премиального фонда, внедрение современных методов управления качеством работы (в соответствии с затратами труда и другими профессиональными достижениями работника).

2. При начислении различных видов компенсаций, поощрений и социального обеспечения учитывать не оклад, а сумму оклада и премии, усиливая значение стимулирующей составной части общего заработка.

3.Предоставление персоналу участвовать в прибыли предприятия.

4.Разработать объективную систему стимулирования за снижение издержек.

5. Разработать объективную систему фонда руководителей.

6.Пересмотреть сумму начисления фонда руководителей исходя из

специфики работы.

7.Разработать объективную систему стимулирования работников за условия труда.

8. Разработать объективную систему стимулирования работников, выполняющих работу более высокой квалификации.

Вовлечение персонала в процесс управления:

1.Организовать работу групп и кружков качества на всех уровнях.

2.Подведение итогов с отчетом о проделанной работе за отчетный период.

3.Формирование и постановка  целей и задач  по направлениям на всех уровнях.

4.Привлечение персонала для формирования мероприятий по совершенствованию.

5.Внедрение опросов общественного мнения от оценки кадровой компании и дел предприятия в целом до зарплаты и условий труда на рабочих местах.

Совершенствование качества рабочей силы

1. Разработать и внедрить систему подготовки резерва на всех уровнях.

2. Обеспечить гарантию занятости пенсионерам инженерных служб.

3. Разработать и внедрить систему обучения персонала при приеме на работу.

Совершенствование организации труда:

1.Спланировать и организовать работу по улучшению организации рабочих мест на всех уровнях

2.Постановка целей путем ориентации на их достижение.

3.Расширение трудовых функций, выполняемых одним работником.

4.Расширение возможностей предоставления человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включение в его обязанности функций планирования и контроля.

5.Внедрение методов производственной ротации, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций.

6. Повышение культуры работников, делового этикета

Нематериальное стимулирование:

1.Расширение участия персонала в управлении предприятием, предоставление права голоса при решении ряда проблем.

2. Развитие сотрудничества персонала и администрации.

3.Стабильность занятости и служебного положения, принятие долгосрочных программ управления трудовыми ресурсами.

4.Создание атмосферы взаимного уважения, доверия.

5.Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за свою работу.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале, надо всегда помнить:

-         не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

-         конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

-         мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала – необходимое звено деятельности

За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

3.3.Предложения по совершенствованию обучения персонала

Проведенный анализ обучения персонала в ООО «РосАЛит» выявил следующие недостатки:

      удержание работников, прошедших обучение, в связи с отсутствием мотивации

      применение устаревших методов обучения

      недостаточное финансирование программ обучения

      недостаточная периодичность обучения

В целях устранения выявленных недостатков автором настоящей выпускной квалифицированной работы предлагается

1. увеличить затраты на обучение персонала;

2. заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

2. разработать соответствующую систему вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки находят практическое применение. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста, уровень его квалификации и компетентности;

3. обратить особое внимание на разработку и внедрение новых программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

4. увеличить периодичность обучения специалистов согласно потребностями предприятия, чтобы степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников была не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы

Профессиональное обучение на многих предприятиях преследует цель не пополнить по-настоящему профессиональные знания и умения, а лишь получить очередной тарифный разряд, повысить тарифную ставку после упрощенных формальных процедур аттестования. При этом недооценивается реальный уровень мастерства, от которого зависит качество труда и социальная защищенность работников. Налицо тенденция развития функциональной неграмотности кадров, в то время как при рыночных отношениях предполагается тенденция и развитие спроса на рынке труда, ориентированного на высококвалифицированный труд.

Новинки на рынке услуг по обучению и развитию персонала всегда пользовались особым вниманием и популярностью. Оказывается, среди методов обучения есть такие, которые пока практически не представлены в России. По мнению специалистов, самые популярные способы развития сотрудников - обучение на рабочем месте, внешние конференции/ мастерские и курсы - используются так часто, поскольку есть «большая история их применения», что позволило довести эти инструменты практически до совершенства. Остальные методы считаются новыми, хотя широта их использования впечатляет.