Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Ноября 2013 в 13:18, курсовая работа
Целью данной курсовой работы является изучение организационных структур управления и тенденций их развития, а также анализ трудовых ресурсов.
Для этого нужно выполнить следующие задачи:
1. рассмотреть общее понятие структуры управления и организационных полномочий.
2. дать характеристику основных видов структур управления, их преимуществ и недостатков.
3. изучить современные тенденции развития организационных структур управления.
4. провести анализ состава и структуры кадров.
5. провести анализ показателей движения кадров.
Введение...................................................................................................................3
1.Организационные структуры управления и тенденции их развития……………………………………………………………………………5
1.1.Общее понятие структуры управления и организационных полномочий………………………………………………………………………..5
1.2.Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки…………………………………………………….12
1.3.Современные тенденции развития организационных структур управления……………………………………………………………………….21
2. Анализ трудовых ресурсов…………………………………………………...27
2.1. Анализ состава и структуры кадров……………………………………27
2.2. Анализ показателей движения кадров……………………………….....35
Заключение…………………………………………………………………...…..39
Список литературы………………………………………………………………41
В зависимости от того, какие силы влекут работника на предприятие будет зависеть отношение работника к результатам свое труда, а также к результатам работы предприятия.
Существенное влияние как на функционирование предприятия, так и на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов. Набор их мотивов отличается от сложившейся стратегии тем, что инвесторы могут не выполнять функции предпринимателя, а просто участвовать в финансировании предприятия. Как правило, инвесторов интересует денежный результат. Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть: максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте; приобретение контроля над предприятием.
В современных условиях хозяйствования высоко влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры. Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить: режим налогообложения; правовой режим; кредитно-денежную политику; уровень инфляции и неплатежей; условия внешнеэкономической деятельности.
Положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.
Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам: степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей; устойчивость рынка; степень коммерческого риска; сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей; степень экономической зависимости от поставщиков (потребителей).
Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя.
Организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Если нет денег - нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций.[14, c 24-35]
Принципы формирования организационных структур
· Системный подход.
· Управляемость.
· Соответствие субъекта (руководителя) и объекта управления (подчинённого).
· Адаптация.
· Специализация.
· Централизация.
· Правовая регламентация.
Системный подход. |
Данный принцип определяет учёт всех видов деятельности предприятия, а также полной совокупности принимаемых управленческих решений. |
Управляемость. |
Предполагает
фиксированное соотношение |
Адаптация. |
Определяет порядок взаимодействия элементов структуры с внутренней и внешней средой предприятия. |
Специализация. |
Определяет деятельность элементов организационной структуры в соответствии с предназначением. |
Централизация. |
При проектировании структур необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером. |
Правовая регламентация. |
Создание элементов структуры в соответствии с уставом предприятия[4, c 14-16] |
Метод - последовательность или способ решения конкретной задачи. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов:
1) аналогий;
2) экспортно-аналитического;
3) структуризации целей;
4) организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Два подхода. Первый - выявление значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход - типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработка отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с целью выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ особенностей, проблем; экспертные опросы руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Разработка и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.
Метод организационного моделирования - разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Основные типы организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур; графоаналитические модели организационных систем (сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей); натурные модели организационных структур и процессов, к ним относятся организационные эксперименты; лабораторные эксперименты; управленческие игры (действия практических работников); математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.[4, c 110- 118]
1.2. Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки.
Виды организационных структур управления
Организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформулированными в начале ХХ в.:
· иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
· соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
· разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
· формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;
· обезличенность выполнения работниками своих функций;
· квалифицированный отбор (наём и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями).[15, c 73]
Механистические структуры управления
Механистические бюрократические структуры основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство должно решать, насколько частные задачи соответствуют задачам всей организации.
Линейная структура управления
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинства:
1) единство и чёткость распорядительства
2) согласованность действий исполнителей
3) оперативность принятия решений
4) чётко выраженная ответственность
5) личная ответственность руководителя
Недостатки:
1) высокие требования к руководителю
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3) большая волокита в подписании документов
4) низкая живучесть функциональных связей между должностными лицами.[14, c 100]
Функциональная организационная структура
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.
Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.
Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
1) высокий уровень
специализации
2) расширение
возможностей линейных
3) возможность роста и развития.
4) отсутствие
дублирования линейных и
Недостатки:
1) трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
2) длительная процедура принятия решений;
3) отсутствие
взаимопонимания и единства
4) высокая степень
заинтересованности в
5) снижение ответственности
исполнителей за работу в
6) разноподчиненность
по функциональному принципу
рождает проблему
Линейно-штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства:
1) более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2) некоторая
разгрузка высших
3) возможность
привлечения внешних
4) при наделении
штабных подразделений правами
функционального руководства