Система управления персоналом

3) сетевые организации  используют достоинства различных  организационных структур.

Виртуальные структуры - их деятельность опирается на информационные технологии с широко распределёнными  звеньями управления. Специализируются на продвижении товаров и услуг. К ним относятся интернет-магазины.

Отличительные признаки:

1) широкое применение  интернет-технологий;

2) отсутствие  инфраструктуры предприятия организации  (склада, магазина);

3) большое количество партнёров по доставке, хранению и распределению грузов и товаров;

4) применение  современных финансовых систем  учёта и оплаты.

[10, c 172-174]

     Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной структуры, и в основе технологии и организационно-финансовой структуры - «Управление с помощью бизнес-единиц». (Бизнес-единица - это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений)

    Предприятия, внедрившие эту технологию, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника предприятия.

    Система «Управление с помощью бизнес-единиц» в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета.

    Финансовая структура делит организацию не функциям, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

    Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

   В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:

1) Профит-Центр  - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

    Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как "профит-центра" является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение, как дохода, так и убытков.

    Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.

2) Центр Затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку  и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. Главная финансовая задача "центра  затрат"- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

3) Венчур-Центр  - ЦФУ, главная цель которого - организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

   Кроме того, в виде отдельного структурного подразделения - профит-центра, создается Центральное казначейство.

   Основными функциями центрального казначейства являются: поддержание общей ликвидности организации; внутри корпоративное перераспределение ресурсов; определение внутри корпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

   В системе «Управление с помощью бизнес - единиц» у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения (определяемый из прибыли) не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия.

    Система «Управление с помощью бизнес-единиц» не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т.е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. Однако, процент неудач при формировании бизнес-единиц очень велик.

     В России систему бизнес-единиц начали вводить с начала 90-х годов. Но к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре.

    Система «Управление с помощью бизнес-единиц» имеет как плюсы, так и минусы.

Преимущества:

1. Трансфертные  цены носят менее субъективный  характер, становятся рыночными, более объективными.

2. Структурные  подразделения имеют большую  свободу и могут быстрее приспосабливаться  к динамике рынка. Они могут  купить требуемый продукт/услугу  как в пределах предприятия,  так и вне ее. Они могут продать  свой продукт/услугу на внешнем рынке и принести дополнительный доход как себе, так и предприятию.

3. При ограниченном  финансировании они могут взять  внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты  (под свою полную ответственность)  и также принести доход и себе, и предприятию.

4. Повышенная  реальная мотивация сотрудников  и, в первую очередь, руководителя  структурного подразделения за  получение подразделением прибыли.

Недостатки:

1. Приоритет  тактических целей перед стратегическими.  Любое стратегическое планирование на предприятии существенно затруднено.

2. Для эффективной  внутренней конкуренции требуется  большое число конкурирующих  подразделений с однотипной функциональностью,  что возможно только для очень  крупных предприятий.

3. Разобщенность  структурных подразделений, у каждого своя цель, свой интерес, резкое обострение серьезных конфликтов на этой почве.

4. Сложность  организации работ по продуктам,  требующих участия большого числа  самостоятельных бизнес-единиц.

5. Очень сильная  зависимость результатов от личности руководителя структурного подразделения.

6. Требуется  очень четкая регламентация системы,  создание постоянно действующей  конфликтной комиссии, твердое и  решительное высшее руководство.[10, c 180-185]

     Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ трудовых ресурсов.

2.1 Анализ структуры  и состава кадров.

   Главной производственной силой предприятия являются трудовые ресурсы. Трудовые ресурсы часть трудового коллектива, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями необходимыми для осуществления производственного процесса данного предприятия. Квалификационные кадры – необходимое условие бесперебойного процесса производства, обеспечение сложенной и четкой работы, гарантирующей безопасность. Поэтому при изучении результатов хозяйственной деятельности любого предприятия особое внимание необходимо уделять анализу численности и составу кадров.

     При  анализе трудовых ресурсов по  численности и составу по каждой  категории работников определяется  соответствие фактической численности  персонала плановым показателем;  изучается использование работников  в соответствии с их профессией  и квалификацией. Вскрываются причины выявленных недостатков и намечаются меры по их устранению; обобщается передовой опыт более рационального использования работников на отдельных участках и др.

     Определяется  абсолютный излишек или недостаток  работников. Абсолютный недостаток или излишек работников как в целом по персоналу, так и по отдельным категория определяется сопоставлением фактического (отчетного) или планового числа работников.

   При проведении анализа следует иметь в виду, что в случаях перевыполнения плана по выпуску продукции, фактическая численность работающих иногда также превышает плановую. В подобных случаях в основном изучается та часть рабочих, которая непосредственно связанна с основными видами деятельности. Поэтому целесообразно установить так называемый относительный излишек или недостаток основных рабочих, которые определяются сравнением численности рабочих по отчету с плановой численностью, скорректированный на выполненный объем работы. Большое значение имеет анализ структуры кадров по видам деятельности. При изучении структурных подразделений сопоставляется фактический и плановый удельный вес численности категорий работников в общей сумме работающих. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему, коэффициент  оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент стабильности кадров. Необходимо изучить причины увольнения работников, это позволит принять действенные меры по сокращении текучести кадров.

      При изучении состава и движения  кадров на предприятии большое  внимание уделяется анализу состава  работников по стажу, возрасту, полу, уровню образования и др. Данные о составе трудовых  ресурсов по этим признакам  определяются количественными и качественными характеристиками рабочей силы. Анализ профессионального состава и уровня квалификации работающих направлен, прежде всего, на выявление количественного и качественного соответствия имеющейся рабочей силы объему и характеру работ, которые выполняются на данном предприятии.

      При анализе трудовых ресурсов  по уровню образования и профессиональной  подготовки учитываются следующие  показатели: уровень образования;  динамика численности по видам  обучения; развитие и уровень  профессионально – технического образования. Важное значение имеет изучение профессионально – квалификационной структуры трудовых ресурсов, определение удельного веса работников по профессиям уровню квалификации и т. п.

      Сопоставление численности работников  по каждой профессии в отдельности позволяет установить излишек или недостаток рабочих в той или иной профессии. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Квалифицированный уровень работников во многом зависит от их  возраста, стажа работы, образования и т.д.

      Группировка трудовых ресурсов  по уровню образования, профессиям  и квалификации и исчисляемые  на их основе абсолютные и  относительные показатели используются  для перспективного планирования  потребности в рабочих местах, совершенствование методов и форм подготовки кадров в соответствии с требованиями научно-технического прогресса.

      Напряжение в обеспечении предприятия  трудовыми ресурсами может быть  несколько снято за счет более  полного использования рабочей  силы, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой техники, усовершенствование технологий и организации труда. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсов в результате вышеперечисленным мероприятий. Рациональное использование персонала – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

     При  управлении трудовыми ресурсами  необходимо принимать во внимание существенные особенности таких качеств и свойств личности: ощущение, восприятие, память, мышление, чувства и эмоции, сознание, коммуникативность, направленность, темперамент, характер, способности, склонности, задатки, речь, воля и др. Соответствие профессиональных и личностных качеств человека требованиям занимаемого им рабочего места является залогом успеха в деятельности и удовлетворенности работника своим трудом и своей организацией.  Сочетания потребности работника развивать свой потенциал и достигать успеха и наличие соответствующей возможности на рабочем месте в общем случае обеспечивает трудовой энтузиазм,  творческий подход к работе, лояльность работника организации.

Наглядно представим структуру контингента по категориям работников в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Анализ состава и структуры кадров по категориям работников.

Показатели	2008	2009	Удельный вес
			2008	2009
Контингент (всего, чел.)	150	145	100	100
Руководители	13	13	9	9
Специалисты	45	43	30	30
Служащие	38	35	25	24
Рабочие	54	54	36	37