Система управления персоналом

Недостатки:

1) недостаточно  четкое распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение,  не участвуют в его выполнении;

2) тенденции  к чрезмерной централизации управления;

3) аналогичные  линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

[14, c 104]

Линейно-функциональная структура

    Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Достоинства:

1) высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;

2) освобождение  руководителей отделов от решения  специальных вопросов

3) стандартизация  и формализация процессов в данной структуре.

Недостатки:

1) чрезмерная  заинтересованность в реализации  целей и задач в «своих подразделениях»;

2) трудность  поддержания постоянных взаимосвязей  между различными должностными  лицами;

3) необходимо  постоянно координировать деятельность структурных подразделений.[14, c 105]

Дивизиональная  структура

    Дивизиональная структура. Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления.

Образование дивизионов производится по одному из критериев:

· по выпускаемой продукции - продуктовая специализация;

· по ориентации на определённые группы потребителей - потребительская специализация;

· по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

    Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счёт такой специализации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.

    При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений.

    Потребительская специализация ориентирована на группы потребителей, имеющих определённые или специфические потребности.

    Региональная специализация является целесообразной, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством и нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Она связана также со снижением уровня издержек: выбор района для размещения предприятия может быть связан со стремлением снизить транспортные расходы, правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что может повлиять на получение заказов.

Достоинства:

1) относительно  большая самостоятельность руководителя  дивизионов;

2) быстрая реакция  на изменение рынка;

3) снижение конфликтных  ситуаций между должностными  лицами;

4) быстрое и  оперативное принятие решений;

5) освобождение  высших руководителей фирмы от рутинных и оперативных решений задач.

Недостатки:

1) высокие затраты на  организацию координации структурных  подразделений (дивизионов);

2) высокая потребность  в руководящих кадрах;[14, c 106 – 109]

Адаптивные организационные  структуры

   С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. В адаптивных структурах сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов -это скорее, консультации коллег, чем приказ начальника подчиненному.

 

Достоинства:

1) интеграция  различных видов деятельности  в рамках реализации конкретного  проекта;

2) значительная  активизация деятельности руководителей  и работников в результате  формирования проектных групп;

3) вовлечение  руководителей и специалистов различных служб в сферу активной творческой деятельности;

4) сокращение  нагрузки на руководителей;

5) достижение  высокой гибкости и скоординированности  работ с учётом изменения внутренней  и внешней среды.

Недостатки:

1) длительная  подготовка по управлению проектами;

2) нарушается  принцип единоначалия;

3) борьба за  власть;

4) дублирование  функций управления;

5) неопределённость  в занятости персонала в организации.[14, c 110]

Проектная организационная  структура

    Проектная организация - это временная структура, создаваемая длярешения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

     Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Руководителю проекта подчинены не только члены группы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач. [14,с 111]

Матричная организационная  структура

     Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы). Такая схема широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.

    Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

    Поэтому скелет управления - его организационная структура - должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

    Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности. В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами президентом, вице-президентом) - совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета. Считается, что важны следующие составляющие успеха бизнеса: хороший состав управленцев; хороший план дела; хорошие вкладчики; хороший совет директоров. Аппарат управления акционерной компанией включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. Линейное руководство предприятия: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.[14, c 112-113]

 

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

     Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Её активное применение как структуры управления организацией началось с 80-х годов. Основными принципами такой организации управления являются:

1) автономная работа рабочих групп (бригад);

2) самостоятельное  принятие решений рабочими группами  и координация деятельности по  горизонтали;

3) замена жестких  управленческих связей бюрократического  типа гибкими связями;

4) привлечение  для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы (бригады), в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1) сокращение  управленческого аппарата, повышение  эффективности управления;

2) гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3) работа в  группах создает условия для  самосовершенствования;

4) возможность  применения эффективных методов  управления;

5) сокращается  потребность в специалистах широкого  профиля.

Недостатки:

1) усложнение взаимодействия;

2) сложность  в координации работ отдельных  бригад;

3) высокая квалификация  и ответственность персонала;

4) высокие требования  к коммуникациям.

     Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.[14, c 113-114]

1.3. Современные тенденции развития организационных структур управления

    Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.

    Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

    Причина неизбежности новых организационных структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Важно, чтобы каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

     Опыт передовых предприятии России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.

    Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.[10, c 165-167]

    Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры.

Основные направления  совершенствования организационных  структур управления:

1) децентрализация  производственных и сбытовых  операций;

2) нововведенческая  экспансия; переход от узкой  специализации к интеграции в  содержании и характере самой  управленческой деятельности, в стиле управления;

3) отказ от  использования административных  рычагов координации и контроля.[10, c 169]

    С развитием рыночных отношений и динамичным развитием внешней среды, вызвало к жизни новые типы структуры: сетевые и виртуальные.

    Сетевые структуры - комплекс организаций, который заключает контракты на проведение любых видов хозяйственной деятельности.

Отличительные признаки:

1) многие сетевые  организации используют коллективные  активы нескольких фирм;

2) сетевые организации  полагаются на рыночные механизмы (спрос, предложение и конкуренцию)