Системы менеджмента качества

     2. Не одной работой должен быть мотивирован сотрудник.

     Различные спортивно-культурные мероприятия повышают мотивацию. Мелкие, ни как не связанные с работой, увлечения сплачивают сотрудников и придают им дополнительной мотивации не меньше чем повышение оклада.

     3. Рост по служебной лестнице  увеличивает мотивацию.

     Будущее манит своей яркостью – необходимо создать иллюзию, что работа в организации имеет большее будущее. Для этого хорошим вариантом будет увеличение количества должностей и повышение перспективных сотрудников. Им надо дать понять, что чем больше работает сотрудник в фирме, тем больше он получает.

     4. Престижная должность.

     Почему  американцы называют сотрудника отдела кадров менеджером по ресурсам, а секретарш  офис менеджерами? Потому что это ласкает слух, тешит самолюбие и, самое главное, повышает мотивацию. Т.о., необходимо  

называть должности громко, сотрудники должны гордиться своими должностями, чем громче должность, тем больше они её ценят.

     5. За мотивацией надо следить.

     Иногда, полезно обдумывать положения каждого из сотрудников, отвечая на следующие вопросы:

     На  какие средства он живёт? Что его держит в этой фирме? Чем он увлекается? Что любит, что нет? Почему он до сих пор не ушёл к конкурентам? Что его мотивирует? Какие у него отношения в коллективе? Как к нему относиться коллектив?

     6. Материальная стимуляция – пряники  мотивации.

     Увеличивать оплату необходимо разумно, и последовательно, так, чтобы сотрудники понимали, за что они получают повышение. Сотрудники должны знать, как работает система вознаграждений. Не заслуженные вознаграждения уменьшают мотивацию и ведут к расхлябанности и обидам. Система вознаграждений должна быть справедливой и прозрачной.

     7. Не только пряники, но и кнут.

     Одними  лишь пряниками мотивацию поднять  сложно, любая дисциплина, подразумевает наказание. Наказание – это тоже вознаграждение, но со знаком минус. Они так же должны быть справедливыми, прозрачными и разумными.

     8. Мотивация вниманием - книга жалоб  и предложений.

     Необходимо  создать систему обратной связи, людям часто кажется, что их не понимают, что всё делается не так как надо. Вознаграждая за полезные мысли, новые идеи потекут рекой. А сотрудники будут думать, что их ценят и понимают.

     9. Мотивация знаниями.

     Знания  сила – никто не хочет отставать  от жизни, и, несмотря на то, что не у всех хватает времени и сил на самообучение – учиться хотят все. Необходимо организовать для сотрудников курсы повышения квалификации с последующими прибавками к жалованию. После получения новых знаний, людям не терпится их применить на практике. Статистика показывает, что производительность труда после таких курсов увеличивается в разы.

     10. Регулярные планёрки или «волшебный пендаль» мотивации.

     Со  временем, сотрудники начинают хорошо ориентироваться в общении с  вышестоящими лицами. И если им дать возможность «прихалтуривать», то большинство сотрудников с удовольствием этим воспользуются. Регулярно проводя планёрки, необходимо обсуждать все рабочие проекты, и определять планы и текущее состояние. При регулярных планёрках «халтурить» будет гораздо сложней.

     Удовлетворение  потребителя предполагает, что фирма  прилагает усилия к изучению потребностей потребителей, к созданию ценности для них и к развитию навыков предугадывать новые покупательские проблемы. Ориентация на потребителя означает, что фирма действует, основываясь на информации не только о прямых, но и о непрямых покупателях. В анализе потребительского поведения необходимо различать три роли потребителя в процессе совершения транзакции: пользователь, плательщик и покупатель.

     При ориентации на потребителя товар (или  услуга) рассматривается с точки  зрения того, для кого он предназначен, и определяется как решение некоторой проблемы. Подход к товару как к решению проблемы влияет и на то, как определяются другие составляющие:

     - дистрибъюция: удобный, легкий, востребованный покупателем доступ к решению.

     - цена: общая цена (а не цифра на ценнике), которую покупатель платит за то, чтобы получить решение.

     - реклама: доносимая до покупателя информация об отличительных качествах предлагаемого решения.

     - продажа: переговоры, или поиск решения, наиболее полно отвечающего потребностям покупателя и выгодного для обеих сторон.

     До начала разработки новой модели продукции необходимо «идти» к  

потенциальным потребителям и тщательно выяснять, чего именно они хотели бы купить. И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать все возможности современной техники и технологии для максимально возможного приближения к желаниям потребителя. 
Начав производство, необходимо знать как можно более точно кто, когда и по какой цене купит то, что произведено. Иначе риск становится непомерным. Уже одного этого достаточно, чтобы изменить организационную структуру и систему отношений между людьми в процессе работы.

     Лучше всего иметь постоянных клиентов, которые ещё и приводят своих друзей, родственников и знакомых. Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными. Они дают работу предприятию, их действия служат самой лучшей возможной рекламой. Лояльность клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную устойчивость.

     А как же добиться приверженности клиентов? На этот вопрос есть два не противоречащих друг другу ответа.

     1. Не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремление к этому даже важнее самого результата.

     2. Подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально. Такой подход ведёт к таким далеко идущим последствиям, как отказ от принципов массового производства. Речь идёт не об уменьшении объёмов производства. Наоборот, об их увеличении благодаря расширению спроса при индивидуальном подходе. 
 
 

     Одним из существенных аспектов проблемы выпуска  бездефектной продукции является надлежащее использование производственного оборудования. Анализ действующей на ЗАО «Курскрезинотехника» системы технического обслуживания и ремонта оборудования выявил её неэффективность. Несоблюдение правил эксплуатации и обслуживания оборудования, нехватка обслуживающего оборудование персонала, недостаточная их компетентность, износ оборудования вызывают его частые поломки и простои, появление производственного брака. Предприятию необходима более эффективная система эксплуатации и обслуживания оборудования, способная дать ему возможность достичь «нуль» поломок, «нуль» дефектов, важных для его дальнейшего развития. Таковой системой является система всеобщего производительного обслуживания оборудования – ТРМ. 
 

     2.2 Сущность метода TPM 

      Всеобщее  производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

      Бесперебойная работа оборудования является залогом  стабильного функционирования производства, а, следовательно, основой для гарантированного выполнения заказов и достижения запланированных показателей результативности предприятия в целом.

      Жизненный цикл оборудования состоит из последовательного чередования двух фаз: эксплуатации и  обслуживания. Ответственность за реализацию этих фаз обычно возлагается на разные службы. Технологический персонал задействован в эксплуатации оборудования, а службы обслуживания (механики, электрики, программисты и т.п.) занимаются профилактикой и ремонтом. Подобное разделение обязанностей вполне естественно, поскольку эксплуатация и обслуживание требуют специфических навыков.  Эксплуатационный персонал контролирует технологию изготовления продукции, следит за качеством, обеспечивает выполнение плановых показателей. Обслуживающий персонал осуществляет деятельность по контролю состояния оборудования, профилактическому обслуживанию и устранению неисправностей. К сожалению, подобное разделение функций зачастую служит причиной взаимного непонимания эксплуатационной и ремонтной служб и, как следствие, приводит к неэффективному обслуживанию оборудования в целом.

      Для многих предприятий вполне обычной  является ситуация, когда ремонтная  и эксплуатационная службы имеют различные, не связанные друг с другом цели, и как следствие, различные показатели, характеризующие результативность их деятельности. Для эксплуатационников главное - выполнение плановых показателей. Зачастую это понимается как выполнение плана любой ценой и приводит к нещадной эксплуатации оборудования требующего профилактики или, что еще хуже, требующего немедленного ремонта. Для ремонтных служб главное - выполнение задач по приведению неисправного оборудования в работоспособное состояние. Однако когда оборудование раз за разом выходит из строя по причине неправильной эксплуатации, в среде служб поддержки возникает естественное ощущение, что труд ремонтника не ценится, а достижение запланированных показателей результативности не зависит от прикладываемых усилий.  

      Конфликт  интересов технологического и ремонтного персонала не может не сказаться  на общей эффективности производства. «Перетягивание каната» отнимает много  сил и ни как не способствует четкой, бесперебойной работе оборудования. В свою очередь, нестабильность функционирования производства приводит к затруднению планирования, переносу сроков выполнения заказов, повышению издержек. Ни как не улучшается и морально-психологическая атмосфера в коллективе, который оказывается разбитым на враждующие племена.

      Идеальным представляется случай, когда состояние  оборудования (эксплуатация-обслуживание) может быть спрогнозировано в  любой обозримый момент времени. Подобная предсказуемость может  быть достигнута лишь в том случае, когда удастся полностью избавиться от форс-мажорных остановок оборудования по причине его выхода из строя. Вполне естественно, что любое оборудование подвержено износу и рано или поздно наступает такой момент, когда изношенные детали разрушаются, приводя к неполадкам оборудования в целом. Важно не допустить подобного развития событий, вовремя предугадать наступление критической ситуации и принять меры по ее предотвращению. Таким образом, из фазы обслуживания полностью должно быть устранено время, необходимое для внеочередного ремонта. В этом случае, оборудование может находиться либо в фазе эксплуатации, либо в фазе планового обслуживания.

      Для того чтобы получить полный контроль над работоспособностью производственного оборудования, необходимо коренным образом пересмотреть отношение к нему. Прежде всего, забота об оборудовании должна касаться не только ремонтную службу, но и производственный персонал. Это значит, что показатель эффективности использования оборудования должен стать определяющим для обеих структурных единиц. Несложные работы по профилактическому обслуживанию, мониторингу состояния, регистрации проблем оборудования могут быть возложены на  

эксплуатационных  работников. Ведь кто как ни они  большую часть времени используют оборудование по его прямому назначению. Именно они имеют возможность непрерывно наблюдать за его состоянием и своевременно предпринимать меры для предотвращения критических ситуаций. Вместе с тем, задача ремонтных служб - таким образом производить обслуживание, чтобы свести вероятность его поломки во время эксплуатации к бесконечно малой величине. Для этого следует непрерывно анализировать возникающие технические проблемы и использовать результаты анализа для планирования планово-предупредительных ремонтов в соответствии с потребностями обслуживания, а также для создания инструкций по обслуживанию оборудования в процессе эксплуатации.