Системы менеджмента качества

      Всеобщее  производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM), позволяет существенно  повысить эффективность использования  оборудования. Здесь и далее под эффективностью использования оборудования понимается совокупность двух показателей, характеризующих относительное время эксплуатации оборудования и относительное время внеплановых простоев по причине поломок оборудования (и тот и другой показатель относятся к общему времени функционирования производства). Задача TPM состоит в максимальном увеличении первого показателя и уменьшении (в идеале до нуля) второго.

      Для решения этой задачи в основу TPM заложен ряд фундаментальных принципов:

      1. Состояние оборудования неразрывно связано с общей культурой работников (и эксплуатационщиков и ремонтников). Важно, чтобы персонал знал свое оборудование, мог определять неисправности, а главное не был равнодушным к проблемам технической части.

      2. Поскольку эксплуатация оборудования занимает большую часть времени, то наблюдение, регистрация фактов отклонений и базовое обслуживание должно быть возложено на эксплуатационный персонал. В самом деле, кто как не человек, постоянно работающий с оборудованием, может определить первичные признаки возникающей проблемы? Кто  как не он способен вовремя подтянуть болт или произвести смазку не тратя время на ожидание вечно занятых ремонтников.

      3. Как и любая методология, TPM требует строгой системности в своей реализации. Деятельность по обслуживанию должна быть задокументирована языком, доступным для понимания всем работникам. Деятельность по обслуживанию должна непрерывно контролироваться. Неэффективные мероприятия должны пересматриваться. Проблемы должны регистрироваться и систематически анализироваться. Результаты анализа должны служить отправной точкой для пересмотра методологии.

      4. Полная вовлеченность персонала предприятия, начиная от рабочих и заканчивая высшим руководством. Вообще, когда речь идет о вовлеченности персонала в тот или иной процесс нельзя отделять вовлечение рабочих и вовлечение руководителей. Только в том случае, когда идеи TPM поддерживаются на любом уровне управленческой иерархии, только тогда можно говорить об эффективном применении методологии. Разумеется, что формы вовлеченности существенно отличаются для руководителей и подчиненных. Для одних это наблюдение, регистрация и непосредственное обслуживание, для других это анализ простоев, разработка документации, контроль, а для третьих это принятие организационных и управленческих решений, анализ эффективности методики, и т.д. Появление «слабого звена» в любом месте может привести к снижению эффективности методики и к дальнейшему полному ее коллапсу. [2]

      Методология TPM направлена на устранение системных  потерь эксплуатации оборудования. Что  это значит? Это значит, что потенциально устранить можно любые потери, которые связаны с существующей системой эксплуатации и поддержания работоспособности оборудования. Прежде всего, это касается потерь, связанных с поломками оборудования и сопутствующим снижением производительности и увеличением затрат на ремонт. TPM позволяет устранить потери, связанные с избыточными затратами времени и материальных ресурсов при настройках и переналадках оборудования. Холостой ход, снижение скорости и приостановки оборудования приводят к его повышенному износу и, поэтому, тоже попадают под действие методологии TPM. Неисправное оборудование приводит к увеличению выхода бракованной продукции, поэтому применение TPM позволяет снизить потери на брак. Сюда же можно отнести и потери при запуске оборудования.

      Грамотное использование TPM позволяет значительно  сократить или даже полностью  устранить все перечисленные потери. 

     2.3 Составляющие метода ТРМ 

     Метод ТРМ содержит несколько составляющих. Во-первых - профилактическое обслуживание, по сути - комплекс превентивных мер по обслуживанию оборудования. Сюда относится и периодический осмотр – ППР (планово предупредительный ремонт) и самостоятельное обслуживание оборудование операторами (самими работниками), которые его чистят, проверяют.

     Ремонтники  на предприятии, конечно, остаются, но их работа должна максимально эффективно сочетаться с действиями операторов. Операторы ежедневно проводят проверку оборудования: его чистку, смазку, осмотр и тщательно записывают результаты. Все поломки обязательно фиксируются, при этом сам рабочий должен предложить вариант, как предотвратить неисправность в дальнейшем. Затем эти записи операторов собираются инженерами, ремонтными службами, и уже они начинают думать, что можно здесь конструктивно изменить. Потом предложения воплощаются в жизнь.

     Но  не каждый работник настолько технически подкован, чтобы самостоятельно разбираться  в том, что и как можно улучшить. Здесь мы как раз переходим к основополагающей мысли TPM – самостоятельному обслуживанию оборудования операторами. Разумеется, человека не ставят в один прекрасный момент перед фактом, что он должен все уметь и за все отвечать. Самостоятельное обслуживание оборудования состоит из 7 этапов:

       - чистка;

     - удаление источников загрязнений;

     - выработка временных норм для уборки-проверки;

     - тестовые проверки для более детального анализа работы своего оборудования;

     - обучение мелкому ремонту;

     - стандартизация;

     - совершенствование. [3]

     Эффективность оборудования измеряется с помощью коэффициента общей эффективности оборудования - ОЕЕ. Состоит он из трех составляющих: К₁, К₂, К₃.

     К₁ – это коэффициент готовности оборудования к работе. Чтобы его получить, нам необходимо суммарное машинное время работы поделить на доступное рабочее время.

     Машинное время - это время  за смену, в течение которого оборудование фактически работало, то есть не ломалось, не останавливалось. Доступное время – общее время нашей смены. Например,  время смены длится 400 минут, а станок в этот период  работал 300 минут. Соответственно, коэффициент К₁ будет равен 0,75.

     Коэффициент К₂ отражает производительность оборудования. Его мы вычисляем, поделив текущую выработку на запланированную, расчётную выработку. Например, запланированная выработка – 20 тысяч изделий, а в результате поломки оборудования, приостановок или каких-то неполадок мы сделали всего 12 тысяч. Делим 12 на 20, получаем 0,6.

     К₃ – коэффициент качества. Здесь мы делим количество качественных изделий на общее количество произведенной продукции. Например, всего мы произвели 12 тысяч единиц изделий, а качественных из них оказалось лишь 11760. Делим второе на первое и получаем 0,98. Далее значения трех этих коэффициентов перемножаются. И мы получаем значение ОЕЕ - коэффициент общей эффективности оборудования. В нашем примере он равен 0,44 или 44%.

     Значение  коэффициента должно регулярно отслеживаться, тогда мы получим представление  о том, насколько эффективно у  нас используется оборудование, в нужном ли русле мы двигаемся, внедряя систему ТРМ.  

     2.4 Эффект от применения метода ТРМ 

     ТРМ предполагает повышение эффективности  производственной системы за счет ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, энергии, сырья и инструментов. Обычно для предприятия выделяют 16 видов таких потерь:

      Ниже  приведены характеристики этих потерь, которые подразделяются на три группы: потери времени функционирования оборудования (1-8), потери рабочего времени (9-13), потери энергии, сырья, материалов и времени из-за ремонта инвентаря (14-16). 

      1) Потери, вызванные  поломками машин и механизмов, обусловлены нарушениями функционирования оборудования, ведущими к уменьшению количества произведенной продукции и увеличению затрат времени на его ремонт и техническое обслуживание. Число выявленных поломок оборудования в результате внедрения ТРМ, как правило, возрастает. Поломки специалисты JIPM предлагают классифицировать следующим образом:

      - поломки, сопровождающиеся потерей функциональности оборудования, для устранения которых требуется полная остановка производства;

      - поломки, устранение которых осуществляется путём замены деталей;

      - поломки, для устранения которых требуется переналадка оборудования (как правило, осуществляемая в течение 5 — 10 минут).

      Для достижения «нулевого» уровня поломок  необходимо определить направления  повышения надежности оборудования и повышения его ремонтопригодности, а также снижения времени на устранение отдельных дефектов.

      2) Потери из-за наладки оборудования связаны с затратами времени на переналадку оборудования при изменении вида выпускаемой продукции. Это влечет за собой необходимость демонтажа элементов оборудования, предназначенных для выпуска предшествующего вида продукции, осмотра, чистки и смазки машин и механизмов, поверки контрольно-измерительных приборов, монтажа оборудования, необходимого для выпуска нового вида продукции.

      3) Потери из-за замены режущего инструмента связаны с необходимостью замены лезвий, дисковых пил и других режущих рабочих органов. Материал, из которого они сделаны, со временем приходит в негодность. Для устранения данного вида потерь рекомендуется использование сплавов повышенной твердости при изготовлении режущего инструмента и улучшение условий его работы (снижение вибрации, установление оптимальной скорости резки и пр.).

      4) Потери при запуске оборудования – это затраты времени на первоначальный пуск оборудования, а также потери из-за выпуска дефектной продукции на неналаженном оборудовании. Потери этого вида наблюдаются при пуске оборудования после капитального ремонта или остановки на техническое обслуживание, после праздников, а также сменных и обеденных перерывов.

      5) Потери из-за кратковременной остановки оборудования и его работы на холостом ходу обусловлены затратами времени на временную остановку оборудования для регулировки, наладки и мелкого ремонта от 2-3 секунд до 5 минут. В отличие от поломок кратковременные остановки оборудования и его работа на холостом ходу вызваны временными причинами, например, неправильным расположением деталей на транспортере или обнаружением дефектных изделий. Для устранения этого вида потерь сначала проводится анализ их причин, а затем в конструкцию оборудования вносятся отдельные улучшения.

      6) Потери производительности обусловлены разницей между запланированной в проекте и реальной производительностью оборудования или разницей между максимально возможным и реальным числом выпущенных изделий за единицу времени. Устранение потерь производительности представляет собой основное направление повышения коэффициента общей эффективности оборудования и интенсификации производства.

      7) Потери из-за дефектов и необходимости доработки продукции обусловлены потерями ресурсов для устранения дефектов и доработки некондиционной продукции, а также затратами времени на выполнение этих работ.

      8) Потери из-за запланированных остановок оборудования связаны с затратами  времени на остановку оборудования для проведения планового ремонта. Такие потери принципиально неустранимы, поскольку любое оборудование требует технического обслуживания. Однако уменьшить потери времени из-за запланированных остановок оборудования всё-таки реально путем улучшения качества ремонта, повышения безопасности труда персонала и обеспечения надежности функционирования машин.

      9) Потери из-за недостатков менеджмента вызваны принятием неправильных или несвоевременных решений по управлению производством. К ним относятся потери из-за простоев по вине руководства предприятия, а также потери из-за превышения нормативной длительности ремонта оборудования и лимитов затрат на обучения персонала.

      10) Потери из-за нерациональной работы транспорта связаны с недостатками в организации транспортной системы предприятия. Они могут быть связаны также с низкой скоростью выполнения погрузочно-разгрузочных работ.

      11) Потери из-за недостатков в организации работы производства связаны со временем ожидания многостаночных операторов, а также потерями вследствие несогласованной работы оборудования.