Социализация личности в организации

Стимулирующее воздействие  на развитие межличностных и межгрупповых взаимоотношений оказывают социальные программы: спортивные мероприятия, в которых принимают участие работники аэропорта, предоставление служебного автобуса, предоставление путевок для детей работников, обеспечение абонементами в фитнес-клубы. Эти мероприятия мотивируют персонал к неформальному общению, расширению социальных связей и т. п.

Исследуя профессиональный аспект развития личности в трудовом коллективе, отметим, что одним из достижений менеджмента аэропорта  в этой области стало открытие в 2007 г. учебного центра, призванного консолидировать усилия всех подразделений для обеспечения бесперебойного и качественного профессионального обучения сотрудников аэропорта. До момента открытия центра обучение в основном производилось силами самих подразделений, либо не проводилось совсем (даже при назревающей актуальности), что в социально-профессиональном плане не давало удовлетворения в качественном получении знаний в таких областях, как изучение иностранного языка, авиационная безопасность, информационные технологии.

Немаловажный социальный аспект - получение работниками свидетельств о прохождении того или иного  курса, повышая тем самым свой профессиональный статус. Накопленный  профессиональный опыт, наличие сертификатов и свидетельств учитываются при  проведении аттестации сотрудника (для  повышения профессиональной категории - для специалистов). Таким образом, с одной стороны, рост профессиональных знаний и связей способствует достижению более высокого профессионального  статуса, а с другой - аттестация на более высокую категорию подразумевает  необходимость постоянного профессионального  развития, переподготовки и т. п.

В 2008 г. Учебный центр ставит перед собой несколько важных задач: открытие и проведение курсов английского языка для ряда подразделений аэропорта, реализация тренинговых программ по различным темам, затрагивающим повышение индивидуального потенциала. Также с ноября 2008 г. апробируется и внедряется первая корпоративная тренинговая программа «Качество обслуживания пассажиров: успешная работа фронт-офиса» для персонала аэропорта, непосредственно вступающего в контакт и во взаимодействие с пассажирами. Это позволит обеспечить качество обслуживания пассажиров на высоком профессиональном уровне, повысит общий культурный уровень сотрудников.

Безусловно, внедрение тренинговых и других программ для профессионального развития персонала в западных странах давно не новинка, однако на российском пространстве кадровой политики подобные управленческиерешения в авиационной сфере претворяются в жизнь сравнительно недавно.

С ноября 2007 г. и до настоящего момента около 500 человек прошли профессиональное обучение, инструктажи и тестирование на базе учебного центра аэропорта «Пулково». Темы проведенных семинаров, тренингов и инструктажей охватывают вопросы системы менеджмента качества, бюджетирования, авиационной безопасности, действий в чрезвычайных ситуациях, информационных технологий. Таким образом, можно сделать вывод о направленности обучения в сторону безопасности, надежности и качества процесса наземного обслуживания пассажиров.

Ключевую роль в создании «корпоративного климата» обеспечивает выбранный курс кадровой политики. Кадровая политика, проводимая в аэропорту  «Пулково», представляет собой смешение двух стилей осуществления кадровой политики и управления персоналом: контроль за признаками негативного  состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, и рациональность в решении  социально-кадровых вопросов. Структуру  кадровой политики составляют системы  целей, принципов и основных направлений  деятельности, задающих единые правила  для всех субъектов социального  управления по формированию и рациональному  использованию способностей индивида, как в его личных интересах, так  и в интересах организации.

По степени открытости/закрытости кадровая политика аэропорта «Пулково» относится коткрытой. По виду собственности аэропорт относится к открытому акционерному обществу, т. е. деятельность аэропорта, инновационные проекты, направление развития имеет значение не только для административного и руководящего персонала, но и для акционеров, одним из которых является город. При первичном анализе, организация достаточно открыта для потенциальных сотрудников любого уровня с опытом работы и в других отраслях. Однако основу коллектива подразделений, задействованных в обслуживании пассажиров, составляют выпускники (студенты) вузов без опыта работы.

Как и любой социальный процесс, процесс реализации политики стимулирования на практике претерпевает некоторые изменения, выявляет характерные  для той или иной сферы наземного  обслуживания тенденции. Среди положительных  тенденций можно отметить следующие:

• повышение уровня сознательности и дисциплинированности персонала  при выполнении технологических  операций в целом;

• повышения уровня ответственности  руководителей подразделений за качество работы, выполняемой персоналом;

• постепенный рост качества подготовки персонала при профессиональном обучении;

• снижение количества несоответствий в работе, случаев некачественного  выполнения технологий и инструкций;

• повышение общего уровня профессиональной подготовки работников, профессионального самосознания.

Сформированная система  премирования выступает как относительно устойчивый стимулирующий фактор, оказывающий  воздействие на мотивирование труда, на оперативное устранение несоответствий, а главное - на предотвращение нарушений  путем ответственного исполнения своих  обязанностей, не только формального  контроля со стороны руководства, приобретения новых знаний и умений в профессиональной деятельности, повышения собственных квалификационных показателей. Еще одной задачей в рамках системы премирования выступает повышение качества выполняемых аэропортом услуг: регистрация пассажиров, обработка багажа, предоставление информации о полетах, обслуживание различных категорий пассажиров, осуществление контроля за производственным процессом и так далее.

Среди проявлений отрицательного характера в избранном курсе  проведения кадровой политике выделим  следующие:

• влияние человеческого  фактора на формулировку показателей, следовательно, - на логику определения  несоответствия и степени его  значимости для обеспечения бесперебойного протекания технологического процесса и соблюдения норм техники безопасности и охраны труда (субъективные критерии оценки).

• цепочка «выявление несоответствия -оперативность принятия мер для устранения - предоставление объяснительной по установленному факту - решение о депремирировании - подача всех документов на согласование смежным подразделениям аэропорта (финансистам, экономистам, юристам)» хотя и функционирует, но пока отсутствует единая система понимания и трактовки тех или иных случаев, что вызывает вопросы методологического характера.

• возможно, данная система  приемлема только для оценки производственных показателей, где важна профессиональная грамотность работника, оперативность  осуществления операций и принятий решений (в том числе в сбойных  ситуациях). На производстве критериями оценки являются: временные нормативы выполнения операций технологического цикла, грамотность и личная заинтересованность в осуществлении работы «здесь и сейчас», результат которой можно наблюдать сразу же: регистрация пассажиров, оформление багажа - выпуск багажной бирки, получение пассажиром посадочного талона, посадка на борт воздушного судна, справочные данные для пассажира, обеспечение обслуживания различных категорий пассажиров на вылет и прилет, обслуживание трансферных пассажиров и так далее.

Одним из показателей успешности профессиональной социализации личности является уровень оплаты труда, а  фактором, влияющим на профессиональную социализацию - система оплаты труда. Некоторые социологи сходятся во мнении, что «уровень оплаты труда  должен напрямую зависеть от трудового вклада работника». Применительно к персоналу исследуемой организации отметим, что уровень оплаты труда преждевсего зависит от занимаемой должности и соответственно от степени ответственности, выполняемых функций. Являясь достаточно стабильной в социально-экономическом отношении организацией, аэропорт «Пулково» не только регулярно повышает оклады сотрудников, но осуществляет попытки расширения социальных программ. В 2008 г. сотрудникам, принявшим участие в перспективных проектах развития подразделений, успешно проявившим организаторские способности, обеспечившим качественную работу, были выделены финансовые средства на проведение санитарно-курортного лечения и оздоровительного отдыха.

Положительной тенденцией проводимых руководством аэропорта преобразований, является понимание, что в условиях рынка, жесткой конкуренции работники  должны быть предрасположены к инновационной  деятельности. Начиная с 2005 г., когда  аэропорт был преобразован в самостоятельную  организацию, менеджмент взял курс на стратегическое инновационное развитие. Самые существенные изменения произошли  в 2007 г.: были созданы несколько новых  подразделений и профессиональных групп (трудовых коллективов), среди  которых такие, как группа корпоративных  отношений, отдел комплексной защиты информации и другие. Преобразования подчеркивают стремление руководства  аэропорта к достижению высоких  показателей организации как  обслуживающей компании, и как  организации, заинтересованной в главном  своем ресурсе -персонале. Повышение степени социальной направленности профессионального и личностного развития сотрудника, произошедшее за последние 2 года, безусловно, оказывает благоприятное воздействие на удовлетворение социальных потребностей в безопасности, надежности, стабильности, уважении и развития индивида.

3.3. Рекомендации по улучшению социализации персонала в ОАО «Аэропорт «Пулково»

Деятельность по социализации персонала является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации и существенно влияет на ее эффективность.

Работа по развитию социализации персонала не может быть успешной без активного участия руководителей всех уровней. Каждый руководитель отвечает за состояние социализации в своем подразделе. Для выполнения ряда работ по диагностике социализации и определению направлений ее изменения предлагается формировать экспертные группы, которые состоят из менеджеров, неформальных лидеров, ведущих специалистов организации. В их составу должны входить и представители потребителей, профсоюзов.

Необходимо иметь в  виду, что различные мероприятия  по социализации организации целесообразно осуществлять, учитывая уровень организации управленческих процессов. Этот уровень при всей неопределенности и трудности его оценки должен определяться такими факторами, как степень соблюдения принципов организации управленческих процессов (непрерывность, прямоточность, специализация, экономичность, ритмичность и др.); регламентация управленческих процессов (применение различных регламентов); отработанность и прогрессивность структур управления; отладка систем мотивации; экономические и организационные взаимосвязи и т.д

Организация будет планировать себя саму, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организации и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы сотрудники всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития социализации. Тогда в них возникнет чувство соучастия и они будут считать проект своим.

Очевидно, что во все время  внимание отводится семи системным  факторам. Часть из них (внешняя среда, время) независимые, их только можно  изучать, учитывать, в других нужно  планировать изменения для повышения  корпоративной культуры. Процесс  изменений - неравномерен. Так, изменения  некоторых групп зависимых факторов, например, изменение размеров организации, ее целей и даже некоторых элементов  управления согласно требованиям внешней  среды могут предшествовать изменениям корпоративной культуры.

Для обеспечения соответствия высоким требованиям международных  стандартов и конкурентоспособности  необходимо проведение  работы по повышению социализации и корпоративной культуры каждого работника аэропорта, направленной на удовлетворение потребностей клиентов. Для создания сильной корпоративной культуры следует добиться к данным показателям:

- слаженность и взаимодействие;

- удовлетворенность работой  и гордость за ее результаты;

- преданность организации  и готовность соответствовать  ее высоким стандартам;

- высокая требовательность  к качеству труда;

- готовность к переменам,  вызванным требованиями прогресса  и конкурентной борьбой.

Предлагаются следующие мероприятия по повышению социализации персонала:

- организация конкурсов  профессионального мастерства среди  работников компании, установление  особого ритуала поощрения лучших  по профессии, возможно определение  “человека года” компании. Главное здесь- система публичного поощрения с приглашением членов семьи;

- установление льгот и  поощрений для сотрудников, проработавших  в компании определённое число  лет;

- расширение ассортимента  услуг, оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической,  транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения  компании;

- поддержка сотрудников  в формировании их страховых  и пенсионных фондов;

- создание системы сбора  и реализации предложений и  просьб сотрудников предприятия  (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

Все вышеперечисленные мероприятия  направлены на формирование уважения сотрудников к компании и к  друг другу ,что способствует социализации личности в организации и плодотворной работе каждого сотрудника.