Социально-психологические методы в управлении персоналом

К критическим факторам успеха, без которых он практически невозможен, относятся: развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры; ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Глобальная конкуренция заставляет субъектов хозяйствования во всем мире все в большей степени искать новые рычаги и способы повышения конкурентоспособности бизнеса, ориентируясь на информационное и интеллектуальное обеспечение своей деятельности.

Инновационное развитие современной экономики обусловлено появлением на рынке нового вида продукта - знаний в различных материальной и нематериальной формах. Это обусловило выделение в качестве основного актива субъекта хозяйствования человеческого ресурса, который формирует не только тенденции развития материально-технической и технологической базы, но и систем менеджмента, маркетинга в соответствии с динамикой развития регионального и мирового рынка.

Существенной и органичной его частью является формирование системы управления экономикой нового типа, называемой специалистами постфордистской, или креативной, или инновационной. Она называется так по тому основанию, что в новой экономической модели беспрецедентное значение приобретают процессы не столько «материального» (товаров и услуг массового спроса), сколько «нематериального» производства, а именно - интеллектуального, производства идей - новаторских проектов. Это происходить в то время когда центральной фигурой в такой экономике становится со стороны производителя, предприятия так называемый knowledge-worker (интеллектуальный работник), а со стороны потребителя - уже не обезличенный среднестатистический массовый потребитель, но индивидуум [12, с.87].

Управление персоналом в современных условиях целесообразно рассматривать как процесс максимального соответствия основных целей и интересов работодателя, наемного персонала и государства, где изначально заложено социальное партнерство и минимизация социально-экономических издержек при достижении целей работников, работодателя и государства. Исходя из этого, можно говорить о том, что предприятие и его трудовой коллектив вступают во взаимовыгодное взаимодействие, обеспечивая тем самым друг другу устойчивое конкурентное положение.

В качестве показателей конкурентоспособности используют следующие показатели: рентабельность активов, инвестиций, основных фондов, производства продукции; фондоотдача; коэффициенты оборачиваемости оборотных средств, автономии, маневренности и абсолютной ликвидности. Предлагаемая оценка конкурентоспособности базируется на комплексном, многомерном подходе к этому сложному явлению и исключает субъективность.

В работе за основные показатели конкурентоспособности предприятия предлагается принимать показатели: экономического потенциала и эффективности деятельности; уровня управления; производственного и сбытового потенциалов; научно-исследовательского потенциала; финансового положения; репутации предприятия, его рыночной стратегии и инновационной деятельности; а также влияния методов управления на «человеческий капитал».

Не вызывает сомнений, что люди (а не деньги), здания и даже техника решающий фактор, предопределяющий успех предприятия, осуществляющего деятельность в условиях рыночной экономики, и именно высококвалифицированные работники - основной источник прибыли.

Еще ученые-классики считали, что понятия «капитал» и «человеческий труд» неразрывно связаны между собой. Так, труд является основой создания и приумножения капитала, обеспечивает конкурентоспособность организации. Представляется, что величина созданного капитала и степень его приумножения во многом зависят от качественной стороны понятия «человеческий труд», т. е. от того, насколько квалифицированны работники той или иной организации, насколько они высокообразованны в целом, а также насколько взаимосвязаны социальные и психологические методы управления ими.

Хочется отметить, что управлению человеческими ресурсами уделяют огромное внимание ученые различных стран. Это направление развивается в последнее время как обобщающая область исследования, объединяющая различные элементы управления персоналом, организационного поведения и трудовых отношений[14, с.68].

Однако, до сих пор нет четкого представления о том, как оценить влияние социально-психологических методов управления на конкурентоспособность организации.

Человеческий капитал является частью интеллектуального капитала. Часть, которая рассматривается как компетенция и способности персонала компании. Следовательно, человеческий капитал «уходит» из компании вместе с работниками после окончания рабочего дня. Интеллектуальный же капитал можно описать как неосязаемое имущество, которое остается после ухода сотрудника.

Одним из ученых, исследующих экономическую сущность понятия «человеческий капитал», стал К.-Э. Свейби. Он включил компетенцию и способность персонала в состав нематериальных активов, отнеся при этом к компетенции мысленные знания, способности, накопленный опыт, образование. Затем К.-Э. Свейби сделал попытку через определенную систему показателей (рост и инновации, эффективность, стабильность и т. д.) оценить интеллектуальный капитал (например, добавленную стоимость, удовлетворенность клиента). В результате была построена модель, в которой каждый из показателей имеет свою единицу измерения (проценты, коэффициенты, стоимость в денежных единицах, удельные показатели и т. д.). Очевидно, что представленная система показателей дает не прямую, а косвенную оценку интеллектуального капитала компании в виде результатов или внешних проявлений деятельности менеджеров по увеличению стоимости компании.

Однако, эта система далеко не универсальна, требует существенной доработки и ряда уточнений, так как не дает возможности определить конкретную методологию осуществления оценки интеллектуального капитала в целом и человеческого капитала как его части.

Представляется, что одним из значимых показателей оценки человеческого капитала является его доходность, т. е. способность отдельного работника зарабатывать прибыль или приносить доход компании путем увеличения производительности труда, улучшения качества обслуживания клиентов, разработки ноу-хау и т. д. При этом необходимо понимать, что сокращение затрат на становление и рост человеческого капитала совсем необязательно приведут к росту прибыли. Скорее наоборот, увеличение расходов на образование, наращивание опыта работников несомненно являются источником дополнительного дохода. Такие расходы за рубежом называют не затратами, а инвестированием в человеческий капитал организации.

Общеизвестен показатель «прибыль на одного работника». Однако он не позволяет оценить усилия в зарабатывании прибыли конкретного работника, так как усредняет усилия всех работников организации.

В целях обеспечения индивидуального подхода в оценке человеческого капитала каждого работника, прежде всего, необходимо следующее:

• определить степень участия работника в зарабатывании прибыли, т. е. ранжировать весь состав работающих по степени их влияния на результат финансово-хозяйственной деятельности. Детализация и количество уровней «влияния на прибыль» будут различными для разных отраслей хозяйствования;
• четко сформировать расходы, связанные с «приобретением» и «ростом» человеческого капитала в лице отдельных работников, т. е. найти величину осуществленных инвестиций в работника.

Составляющие инвестиций в человеческий капитал, формируемые в процессе указанных выше видов деятельности организаций, разнообразны и приобретают специфический оттенок в зависимости от особенностей конкретного «приобретаемого» работника.

Соотношением суммы заработанной прибыли на конкретного работника (или звена работника одного уровня влияния на прибыль) к величине инвестиций в этого работника (работников) можно определить рентабельность осуществленных инвестиций. Причем следует помнить, что отрицательная величина показателей рентабельности, особенно на первоначальном этапе работы человека, не должна внушать страх руководителям организации. Ведь «приобретая» работника, в него необходимо сначала вложить средства (как в любое предприятие) с тем, чтобы потом иметь доход. Так, знания возрастают быстрее и качественнее по мере их производительного потребления, т. е. использования.

Хотелось бы отметить, что качественный уровень человеческих ресурсов организации во многом определяет рыночную стоимость организации. Причем рыночная стоимость далеко не всегда тождественна балансовой. Так называемая деловая репутация организации, создающаяся, прежде всего, ее работниками, имеет существенное значение для оценки инвестора.

Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.

Поэтому процесс управления человеческими ресурсами должен быть направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала может эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг. Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.

На предприятиях проводиться деловая оценка трудовых ресурсов, которая непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой [2,с.59].

С системой оценки персонала тесно связана оценка влияния социально- психологических методов управления персоналом на конкурентоспособность организации.

Учитывая, что в настоящее время человеческий фактор является одним из ключевых к успешному развитию организации, то методы оценки влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность организации включают в себя систему тестовых методов оценки, профессиографии, экспертный метод оценки, аттестацию и тестирование, а именно: оценку соотношения уровня оплаты труда и уровня квалификации, оценку соблюдений социальных гарантий работников, оценку методик мотивации, оценку степени автоматизации рабочих операций, оценку уровня инновационной активности персонала, оценку уровня организационной культуры, оценку психологического климата в коллективе, оценку степени сопричастности работника с целями предприятия, и в последствии оценку уровня качества производимой продукции, а также оценку экономического потенциала предприятия и др.

Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки [16,с.67].

Переориентация организации на реализацию этих стратегических задач требует воспитания инициативных, творческих, предприимчивых работников, специалистов-профессионалов, приверженных кооперативным принципам и ценностям. На опыте отдельных организаций, руководителей, специалистов, работников подтверждается простая истина - там, где у руководства стоят грамотные, образованные, ответственные кадры, там есть результат эффективной работы, рост конкурентоспособности.

Роль руководителя организации сегодня состоит в умении раскрыть творческий потенциал каждого работника, мотивировать повышение квалификации, создавать высокую организационную культуру деятельности.

Акция работник месяца, годовые премии, вознаграждение за высокую работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение за ответственность - вот лишь немногие программы мотивации персонала, которые используются современными организациями. Их количество может варьировать в зависимости от размеров организации и сферы ее деятельности. Важным на сегодняшний день является выбор наиболее эффективных мотивационных программ, дающих реальные результаты.

Так, например, поощрение высокой работоспособности побуждает персонал приложить усилия к тому, чтобы работа была выполнена вовремя и качественно. А программа вознаграждений и премий стимулирует сотрудников работать с клиентами максимально добросовестно. Таким образом, мотивационные программы включают в себя много самых разнообразных методов стимулирования персонала.

1.3 Зарубежный опыт применения  социально-психологических методов  управления персоналом для повышения конкурентоспособности организации

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду, что не все работники положительно реагируют из подобного рода изменения. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов[20, с.39].