Социально-психологические методы в управлении персоналом

 На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальных, возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

 Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «Тексас Инструментс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласс Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Бьюик», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на 19%.

 «Тексас Инструментс» осуществила программу, в соответствии с которой рабочие» по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище. Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Бьюика» считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы, поднять производительность на 13%[29,с.159]

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы являются ключевым в управлении социальным развитием предприятия, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества в целом.

Наряду с американскими системами, на которых базируются формирование, развитие и управление персоналом, а также организация работы с резервом, остановимся на японской практике, которая определяет следующие направления: преимущественная ориентация на использование "человеческого фактора" в управлении; создание развитой системы морально-психологического и материального стимулирования; развитие системы интеграции персонала.

Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем: [29,с.173]

широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60 — 80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);

специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;

постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления.

Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей: в фирме "Форд", например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме "Тойота" - 6 [29,с.173].

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: "канбан" ("точно вовремя") и "комплексное управление качеством" ("нуль дефектов"), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.

В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту (около 4 —6%) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путем перехода от управления "человеческим фактором" через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы обеспечить сопряженность интересов фирмы и ее работников путем внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне ее [15,с.122].

Использование в управлении социальным развитием бонусов за выполнение целей работы — это ежегодные выплаты менеджерам, которые обеспечили превышение установленных планов. Примером установленной цели работы может быть рост объемов производства на 5 процентов. Другие рабочие цели могут включать продажи, качество, безопасность и стандарты обслуживания.

Целесообразным в зарубежном опыте является использование программы Скэнлона, которая была внедрена Джозефом Н. Скэнлоном, местным руководителем профсоюза в компании «Огайо-сталь». Скэнлон разработал свою программу в 1930-х гг. для мотивации работников, чтобы снова открыть бизнес, закрытый из-за глубокой депрессии того периода. Сущность программы — это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж (реализованной продукции). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих.

Сегодня, однако, некоторые компании включают в программу Скэнлона всех. Например, «Герман Миллер Инк.» включает всех служащих: от президента до самого нового служащего. Эта компания реализует свою программу Скэнлона, создавая специальные комитеты в разных подразделениях, которые называются рабочими командами и консалтинговыми группами. Эти группы проводят анализ того, является ли базовый коэффициент правильным, и определяют сумму распределяемой прибыли. Группы также обсуждают любые производственные проблемы и области, в которых необходимы идеи сотрудников, собирают и обобщают поданные рацпредложения. В итоге группы управляют программой Скэнлона для обеспечения успеха фирмы.

Программа Скэнлона направлена на снижение издержек на заработную плату. Поэтому она эффективна только на тех предприятиях и производственных и непроизводственных участках, где велика доля живого труда.

Рассмотрим систему Эма-Жана Ликлера, отца системы участия в прибыли. Использовалось два основных вида систем участия в прибыли — это немедленный и отсроченный. Немедленный вид системы участия в прибыли позволяет делать денежные расходы из прибыли компании обычно на полугодичной или годичной основе. Отсроченный вид связан с пенсиями. Этим видом предусмотрены выгоды отставки.

Стимулирование посредством денежного вознаграждения более эффективно, чем перспективное участие в прибыли, поскольку работник связывает полученную награду с завершенной работой. Отсроченный вид системы также имеет свои преимущества. Например, при наличии определенных условий, данный вид системы участия в прибыли может получить специальные налоговые льготы или уступки. Кроме того, средства служащих, находящиеся на счетах, могут использоваться для других целей, таких как страхование жизни. Как показывают исследования, проведенные в США, популярность мотивационных программ, предусматривающих участие в прибыли компании, возрастает.

Кроме этого, работодатели используют различные, связанные с оплатой стимулы, чтобы улучшить посещаемость работников. Так как посещаемость включает различные типы поведения — точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные, то используются и различные типы денежного стимулирования.

2 АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ  МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ  СПУ «АНТОНОВКА-АГРО»

2.1 Организационно-экономическая характеристика  организации

Филиал сельскохозяйственное производственное управление «Антоновка-Агро» является обособленным структурным подразделением республиканского производственного унитарного предприятия «Гомельоблгаз», осуществляет часть его функций, имеет отдельный бухгалтерский баланс и исполняет налоговые обязательства юридического лица. СПУ «Антоновка-Агро» находится по адресу: Гомельская область, Жлобинский район, д. Антоновка Майского сельского совета, улица Интернациональная, 2.

Центральной частью хозяйства является д.Антоновка. Расстояние от д. Антоновка до районного центра г.Жлобин 18км, ближайшая железнодорожная станция находится в г.Жлобин. На территории филиала расположено 3 населенных пункта с общей численностью жителей по состоянию на 1 января 2014 года 548 человек, в том числе в д.Антоновка-500 человек, в д.Цупер - 31 человек, в д.М.Козловичи - 17 человек.

В состав филиала входят:

• Аппарат управления;
• Бухгалтерия;
• Мастерская;
• Животноводческая бригада №1;
• Животноводческая бригада №2;
• Полеводческая бригада.

УП – коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, которое является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

Уставный фонд организации составляет 4 050 000 рублей, на момент регистрации предприятия сформирован в полном объеме за счет уставного фонда предприятия «Гомельоблгаз» в размере 975 000 рублей, сформированного полностью за счет имущества, в последующем увеличен за счет уставного фонда присоединенного сельскохозяйственного производственного кооператива «Антоновка-Агро» в размере 346 340 рублей.

Имущество предприятия находиться в собственности Республики Беларусь и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения. Владение, пользование и распоряжение этим имуществом осуществляется в пределах, определяемых законодательством.

Имущество составляют его внеоборотные и оборотные активы, а так же иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе Предприятия.

Плоды, продукция и доходы от использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении, а также, от имущества, приобретенного им по договорам или иным основаниям, поступают в хозяйственное ведение.

Связь с центрами сбыта и снабжения осуществляется в основном с помощью автотранспорта, но также частично используется железнодорожный транспорт для  приобретения кормов и удобрений.

Основными задачами филиала являются:

^ расширение комплекса услуг и  сферы деятельности, увеличение рынков сбыта и новых видов услуг и работ;

^ рациональное использование закрепленной  за филиалом земли и других природных ресурсов;

^ наращивание объемов производства  конкурентоспособной сельскохозяйственной и животноводческой продукции;

^ создание безопасных условий  труда для работников.

СПУ «Антоновка-агро» обязано: выполнять обязательства, вытекающие из законодательства Республики Беларусь и заключенных им договоров; заключать трудовые договоры; полностью рассчитываться с работниками предприятия по заработной плате и социальным пособиям; осуществлять все виды обязательного страхования; своевременно предоставлять декларацию о доходах; уплачивать налоги в соответствии с налоговым законодательством

Рабочий день в организации с 8:00 до 17: 00. Внешний вид сотрудников офиса организации презентабельный, деловой (минимум для мужчин брюки + рубашка, для женщин - деловой стиль), для рабочих предусмотрена спецформа.

На сегодняшний день персонал организации насчитывает 105 человек.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор.

Директор относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом генерального директора организации.

На должность директора принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности экономика или менеджмент) с опытом работы на руководящих должностях не менее 5 лет.