Согласование групповых решений в менеджменте

• заранее оповестить всех членов группы о целях группового обсуждения, четко обозначить тему;
• выбрать удобное для всех время обсуждения, установив продолжительность около 1,5 часов;
• обеспечить физический и психологический комфорт (желательно иметь круглый стол, должны отсутствовать посторонние наблюдатели и т.д.)⁴.

Задачей интервьюера (проводящего  групповое интервью) является, с  одной стороны, контроль за групповой  динамикой, с другой – направление  группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена  группы в обсуждении поставленных задач. Этому способствует личное поведение  интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, стараться  избегать высказывать собственное  мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло  выступления участников и вносить  в них ясность. Этому способствует применение некоторых психотехнических приемов:

1) Хорошим способом «разговорить»  участников интервью является  повторное изложение аффективного  содержания сказанного. Этот повтор  должен быть как можно более  объективным, следует избегать  всякой оценки, чтобы не возникло  сопротивление в группе;

2) Для прояснения высказываний  отдельных участников группы, полезно  задавать дополнительные вопросы,  сформулированные в открытой  форме, что облегчает процесс самовыражения для опрашиваемых;

3) Если в ходе интервью  один из участников задает  вопрос ведущему, то он может  «переадресовать» этот вопрос  всей группе или самому этому  участнику (в первом случае  это будет вопрос-эстафета, во втором – вопрос-эхо);

4) По мере завершения  обсуждения отдельных пунктов  ведущий должен подводить некоторый  итог сказанному. При необходимости  он может обратить внимание  участников на спорные моменты,  но цель его не в том, чтобы  привести всех к единому мнению, а подвести промежуточный итог⁵.

Второй этап носит оценочный, диагностический характер. Участники  имеют возможность говорить все, что они думают о собранных  данных. Руководитель собрания в это  время только регистрирует высказываемые  мнения. Приступать к поиску решений  проблемы на этом этапе еще преждевременно. Поиск решения происходит на третьем  этапе.

Третий этап: брейнсторминг (мозговой штурм) – поиск решения  проблемы. На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать  мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы.

Процесс протекания брейнсторминга включает три фазы:

Вступительная фаза, длительностью  примерно 15 минут. За это время ведущий  сообщает информацию о методе, правилах и четко излагает вопрос, требующий  решения.

Основная, узловая фаза брейнсторминга, длится около часа. Наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются  свободно.

Заключительная фаза. Ведущий  сообщает, что высказанные идеи будут  доведены до сведения специалистов, способных  оценить их с точки зрения их реального  применения. Если у участников возникнут  еще какие-либо идеи позже, они смогут изложить их в письменном виде в  течении суток⁶.

Наибольший успех брейнсторминга возможен при соблюдении следующих  условий:

• группа должна включать в себя не более 10 человек;
• статус участников должен быть примерно равным;
• в группе должно быть всего несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников;
• обсуждение должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке, для того, чтобы участники чувствовали себя свободно. Кресла должны быть расположены по кругу, стол не обязателен;
• участники должны обращаться друг к другу по именам;
• руководитель не должен подавлять группу, однако именно он направляет ее работу;
• на брейнсторминге помимо основных участников необходимы наблюдатели «за кругом», которые должны фиксировать все что говорится без разбору,но не вмешиваться в работу группы. В некоторых случаях руководитель сам фиксирует на доске высказывания участников⁷.

Четвертый этап – это  стадия принятия решения. Предложенные решения группа сопоставляет с установленным  на втором этапе «диагнозом», происходит своеобразный перебор вариантов  решения, их сопоставление и выбор  наиболее оптимального из них. Обычно при обсуждении на этом этапе присутствует также около десяти человек. Ведущий  обозначает на доске план обсуждения, фиксирует все поступающие предложения, а также обсуждение каждого предложения  в отдельности⁸.

В значительной степени успех  группового принятия решения зависит  от деятельности ведущего, направляющего  работу всей группы. Он должен создавать  атмосферу доверия и способствовать сотрудничеству участников группы. Для  этого необходимо постоянно создавать  условия и поощрять свободное  выражение идей, чувств и установок, не мешать говорить и уметь слушать, принимать проявляемые участниками  чувства и самому уметь их выражать.

Современные исследования по эффективности брейнсторминга обнаружили, что этот метод является более  успешным, если идеи вырабатывались независимо, а потом комбинировались, нежели при групповом обсуждении. Возможно, что превосходство группы проявляется  из-за того, что больше людей занято решением проблемы, а не из-за самого взаимодействия. «Мозговой штурм» мало эффективен в чрезмерно больших  группах, так как отдельные ценные мнения там часто игнорируются, а  голосование не гарантирует принятия оптимальных решений. В то же время  авторы отмечают, что группы обычно добиваются лучшего результата, чем  индивидуумы, особенно, если лидер добивается, чтобы свое мнение высказывали все  члены группы. Однако лучший член группы в одиночку может добиться лучшего  результата, чем вся группа в целом.

3. Методы  коллективного принятия решений

Примером коллективного  принятия решений может служить  метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфи — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и  метод анализа круга проблем.Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект⁹.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо:

• вычленить причину затруднений;
• предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;
• описать цели будущего решения и объективные ограничения;
• выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;
• подобрать команду специалистов из выбранной области;
• организовать и провести мозговой штурм;
• интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;
• выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные¹⁰.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения  этого процесса:

• объединение множества людей;
• посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);
• сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок¹¹.

Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов¹².

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё»,суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
• диктатора — за основу берется мнение одного лица. 
  Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
• принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
• принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
• принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение¹³.

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Интересные результаты были получены Д. Снайзек, которая сопоставляла пять типов методик принятия решений, применяемых группами:

1) «консенсус», когда в  лобовом, открытом обсуждении  выбирается оценка, принимаемая  всеми членами группы;

2) «диалектическая» методика, в которой члены группы обсуждали  факторы, которые могут повлиять  на их оценку;

3) «диктатура», когда обсуждение  заканчивается выбором субъекта, чья оценка и станет оценкой  группы;

4) метод Дельфи, когда  члены группы не встречаются  лицом к лицу, а представляют  ответы анонимно в серии раундов,  пока не будет достигнут консенсус  или принято среднее решение; 

5) «коллективная» методика, предотвращает все интриги среди  членов группы, просто усредняя  индивидуальные оценки для получения  оценки коллективной¹⁴.

Автор обнаружил, что каждая из четырех первых методик достигала  более точных результатов, чем простое  усреднение (пятая методика), но лучшие результаты принесла «диктатура», при  которой процент ошибок был в  три раза меньше. Характерно, что  в каждом случае применения метода «диктатуры», «диктатор» группы изменял  свое конечное мнение в направлении  коллективного среднего, тем самым  увеличивая величину ошибки. Результаты данного исследования еще раз  обращают внимание на то, что при  решении дилеммы: «Лучше одна голова или несколько голов?», следует  учитывать, как эти головы соединены  и взаимодействуют.