Совершенствование информационной системы менеджмента организации

1.     Конкуренты, поставщики и покупатели могут  получить преимущества над организацией.

2.     Цели могут  стать недостижимыми из-за ограничений систем.

3.     Системы  не являются интегрированными, что  влечет за собой удвоение затрат, небрежность, провалы и скудость управленческой информации.

4.     Запоздалое  введение систем не приносит предполагаемой прибыли из-за слабой ориентации на ключевые цели.

5.     Приоритеты  и планы постоянно меняются, что  порождает конфликты между пользователями  и персоналом ИС, уменьшая тем самым производительность.

6.     Выбранные  технологии не объединяют, а даже скорее разъединяют в бизнес.

7.     Не существует  средств для создания подходящих  ИС/ИТ уровней ресурсов, чтобы  оценить вложения и создать постоянство приоритетов.

Бизнес-стратегия организации  формулируется путем анализа  различных внутренних и внешних входных сигналов с использованием ряда возможностей для создания планов целей, политики и действий. Некоторые из этих процессов потребуют развития или улучшения информационных систем. Установление потребностей (что должно быть сделано) должно быть, затем переведено в решения, основные на технологии (как потребности могут быть удовлетворены). ИС/ИТ могут и должны быть учтены в процессе формулирования стратегии, в условиях которой они могут содействовать деловой стратегии.

Потенциальное влияние  ИС/ИТ на организацию в ее долевой среде будет зависеть не только от того, что она хочет сделать, но также от того, что делают другие, или на что они способны.

Основываясь на подобном входном сигнале ИС/ИТ, а также  на других определениях, таких, как  рынки, услуги, продукты и ресурсы, деловой стратегический анализ должен определить области для потенциальных инвестиций ИС. Так или иначе, достигнуты они или нет, это будет зависеть от того, насколько хорошо деловые потребности переведены в действующие ИС и насколько хорошо им способствует стратегия ИТ. Ясно, что весь процесс является  продолжительным, как и любой аспект делового стратегического менеджмента, требующим мониторинга и усовершенствований по мере не достижения результатов и изменения деловых параметров.

Поэтому двумя компонентами стратегии ИС/ИТ являются стратегия информационных систем и стратегия информационной технологии.

Стратегия информационных систем определяет потребности бизнеса  и его отдельных функций в  информации и системах. Если организация  состоит из более чем одного бизнеса, тогда каждый из них будет определять для себя такого рода стратегию и в добавление будет существовать стратегия для удовлетворения общих корпоративных потребностей.

Иногда удовлетворить  все эти требования за короткий промежуток времени не представляется возможным экономически или технически, но с течением времени они становятся все более достижимыми. Стратегия должна также определять того, кто в рамках организации будет ответственным за планирование, доставку и введение необходимых информационных систем.

Стратегия информационной технологии определяет, как будут  достигнуты цели, основываясь на приоритетах  ИС-стратегии информационной технологии, необходимой для развития и применения существующих и будущих операций. Это включает в себя определение того, как операции будут доставлены и как технологические и людские ресурсы будут получены, использованы и проконтролированы, также решаются вопросы их управления для поддержки достижения деловых целей. Она должна описывать действия, которые необходимо произвести, и как они должны быть организованны, таким образом, она будет создавать основу для определения и исполнения проектов, которые, в конце концов, достигнут цели.

Поскольку процесс стратегического  планирования ИС/ИТ является постоянным и повторяющимся, то во время каждого очередного шага создания стратегии или переоценки очень важно иметь структуру, понятную для всех участвующих в процессе. Продукты процесса – это стратегии ИС для бизнеса, которые определяют его нужды и приоритеты, и стратегии ИТ для отдела обработки данных, которые описывают инфраструктуру и услуги доставки. Соединение этих двух продуктов – это портфель для будущих программ ИС/ИТ, которые будут соответствовать деловым потребностям.

2.3 Комплексная система информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (СИП КУСМ).

Таким образом, можно  говорить о комплексной системе  информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (СИП КУСМ), которая может быть представлена в виде информационно-логической модели - функциональных модулей, объединенных в функциональные блоки, и соответствующих информационных потоков. В качестве основных элементов такой модели можно выделить четыре функциональных блока: блок стратегического анализа и моделирования, блок управления по ключевым показателям, блок корпоративного планирования и бюджетирования и блок консолидации финансовой отчетности.

Функциональный блок стратегического анализа и моделирования  является наиболее сложным среди перечисленных.

Его название объясняется  тем, что в рамках этого блока  не только выполняются различные  аналитические процедуры, но и осуществляется моделирование влияния потенциальных  стратегических инициатив на развитие организации, что позволяет оценить  эти инициативы и сделать осознанный выбор.

На вход блока стратегического  анализа и моделирования поступает  информация из других функциональных блоков СИП КУСМ, а также из других систем управления и источников, являющихся внешними по отношению к организации. В частности, для внешнего анализа используется информация о внешней среде, а для внутреннего - учетные данные (из учетных систем), консолидированная финансовая и управленческая отчетность (из блока консолидации финансовой отчетности) и неколичественная информация о компании (экспертные оценки, результаты опросов и т.п.). Кроме того, входящими данными блока являются результаты "план-факт" анализа, поступающие из блока управления по ключевым показателям и блока корпоративного планирования и бюджетирования.

 Исходящая информация блока включает прогнозы (для формирования корпоративных планов и бюджетов), конкретные стратегические цели верхнего уровня и глобальные стратегические инициативы (для формирования системы ключевых показателей и выбора локальных инициатив), а также нефинансовую отчетность.

Если произвести более  глубокую детализацию, то в составе  блока стратегического анализа  и моделирования могут быть выделены следующие функциональные модули.

В общем случае под  мониторингом понимается регулярный процесс  сбора, структурирования и обобщения информации о характеристиках, событиях и явлениях, относящихся к объекту мониторинга, т.е. происходящих как в самой экономической системе, так и в ее внешнем окружении. В дальнейшем информация мониторинга может быть подвергнута углубленной обработке с использованием предметноориентированных аналитических процедур, ориентированных на решение конкретных задач, либо с привлечением экспертов для выражения мнений о состоянии и динамике развития объекта мониторинга.

Роль мониторинга в СИП КУСМ определяется прежде всего необходимостью внешнего и внутреннего анализа, т.е. анализа текущего состояния и тенденций развития внешней среды и самой организации. Мониторинг также служит для контроля за реализацией намеченных стратегических планов и достижением поставленных целей. Все это необходимо для составления прогнозов, позиционирования организации во внешней среде, оценки (а в случае необходимости - и переоценки) ее целевых показателей и планов и на этой основе формирования стратегических альтернатив дальнейшего развития. Таким образом, в данном случае в качестве объектов мониторинга выступают как внешняя среда, так и сама организация.

При этом данные о состоянии  организации поступают в модуль мониторинга из внешних информационных источников, а также из других функциональных блоков СИП КУСМ. В качестве внешних по отношению к СИП КУСМ источников выступают внешняя среда, учетные системы и различные источники неколичественной информации. Среди других источников информации для мониторинга отметим блок консолидации финансовой отчетности, поскольку именно там формируются консолидированная (по группе компаний) финансовая и управленческая отчетность, а также некоторые результаты ее аналитической обработки.

Среди источников информации отметим и функциональный блок управления по ключевым показателям и блок корпоративного планирования и бюджетирования, которые передают в систему мониторинга результаты анализа отклонений фактических значений показателей от запланированных. При этом практически все входящие информационные потоки блока стратегического анализа и моделирования поступают на вход модуля мониторинга.

Информация, собранная  и структурированная с помощью  модуля мониторинга, в дальнейшем передается в модуль прогнозирования (для формирования прогнозов), в модуль сводного анализа и позиционирования (для обобщения данных внешнего и внутреннего анализа и позиционирования организации во внешней среде), а также в модуль формирования глобальных целей. Вся эта информация, а также результаты контроля (отклонения от запланированных значений и причины их возникновения) доступны для руководителей и менеджеров организации.

Для реализации функций  мониторинга могут применяться  разные методы и подходы, включая  финансовый и операционный анализ, бенчмаркинг, статистические методы, а также методы обработки трудноформализуемой информации (например, методы обобщения экспертных оценок или PESTанализ).

Модуль прогнозирования. Сущность прогнозирования заключается  в том, чтобы оценить будущие  значения показателей, которые влияют на позиционирование организации и, следовательно, на формирование стратегических планов ее развития. В качестве исходной информации для прогнозирования могут выступать исторические данные, предположения об условиях, в которых будет функционировать организация, а также допущения в отношении погрешностей прогнозных данных. На основе этой информации определяются прогнозные параметры с применением различных методов и моделей.

Задачи, для решения  которых используются методы прогнозирования, можно разбить на две большие группы: прогнозирование состояния и тенденций изменения внешней среды (например, прогноз рыночного спроса) и прогнозирование показателей деятельности организации.

Для прогнозирования  изменения внешней среды часто  применяются методы анализа временных рядов с разбивкой динамики наблюдений на долгосрочную составляющую (тренд), циклические вариации, сезонные вариации и случайную составляющую. Могут также использоваться и другие методы, основанные на статистической обработке данных (прогностическая аналитика). Прогнозирование показателей деятельности организации основывается на технологических (с учетом характеристик производственных процессов и вовлеченных в процесс производства ресурсов) и бухгалтерских оценках (на базе информации финансового и управленческого учета), а также на оценках, полученных при помощи статистической обработки данных.

Прогнозные оценки, как  правило, являются многовариантными: могут  рассматриваться оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные  значения. Кроме того, прогнозы могут быть поставлены в зависимость от некоторых аспектов деятельности организации и реализуемых стратегических инициатив (например, маркетинговая активность влияет на рыночный спрос на ее продукцию).

В основном прогнозирование  связано с довольно трудоемкими математическими методами и расчетами. Тем не менее прогнозы могут формироваться не только на основе количественного анализа, но и на основе экспертных оценок. В последнем случае прогнозирование предусматривает формирование круга экспертов, сбор их мнений (желательно в формализованном виде, например с применением количественных или порядковых шкал) и последующую обработку полученных оценок.

Основным источником информации для прогнозирования  является модуль мониторинга, в котором  аккумулируются данные о внешней среде и состоянии организации. В свою очередь сформированные прогнозы передаются в модуль сводного анализа и позиционирования и в блок корпоративного планирования и бюджетирования.

Модуль формирования глобальных целей. Глобальные цели организации, как правило, носят описательный характер и служат для более детального выражения ее миссии и видения развития.

Формирование глобальных целей в значительной степени  носит неформальный характер. Тем  не менее этот процесс также основан  на определенной информации, т.е. на информации о внешней среде и состоянии организации (информация мониторинга).

Глобальные цели учитываются  в ходе сводного стратегического  анализа, что обеспечивает преемственность  стратегического управления. Для  этого модуль формирования глобальных целей активно взаимодействует с модулем сводного анализа и позиционирования, причем это взаимодействие является двухнаправленным и предусматривает как прямые, так и обратные информационные потоки. Прежде всего глобальные цели наряду с информацией мониторинга принимаются во внимание при позиционировании организации, на основе которого впоследствии формируются глобальные стратегические инициативы и конкретные цели верхнего уровня. Но существует и обратная связь: результаты сводного анализа и позиционирования могут стать основанием для пересмотра глобальных целей, а в некоторых случаях - и для их корректировки.

Таким образом, в роли источников информации для формирования глобальных целей выступают функциональные модули мониторинга и сводного анализа  и позиционирования, причем последний также является потребителем информации о глобальных целях организации.