Совершенствование информационной системы менеджмента организации

Сущность сводного анализа  заключается в том, чтобы обобщить результаты анализа внешней среды, текущего состояния организации  и динамики ее развития. При этом принимаются во внимание не только исторические данные, но и прогнозные оценки. Это дает основание для позиционирования организации в экономической среде, выявления разрыва между прогнозируемым и целевым состояниями и последующего определения основных направлений развития и принципов ее деятельности.

Модуль сводного анализа  и позиционирования оперирует данными  мониторинга (из модуля мониторинга), прогнозами развития организации и динамики внешней среды (из модуля прогнозирования), а также информацией о глобальных целях (из модуля формирования глобальных целей). Результаты сводного анализа и сформулированного на его основе позиционирования передаются в модули формирования и оценки глобальных стратегических инициатив и модуль формирования конкретных целей верхнего уровня. Данные сводного анализа также могут быть использованы для оценки реалистичности сформулированных глобальных целей организации, что в случае необходимости может послужить основанием для их пересмотра и корректировки. Сводный анализ выполняется с применением специальных аналитических процедур (например, SWOT-анализа).

Модуль формирования глобальных стратегических инициатив. Под глобальными стратегическими  инициативами понимаются крупномасштабные проекты и программы развития, оказывающие системное влияние на организацию в целом и способствующие достижению ее глобальных целей.

Формирование глобальных инициатив, как правило, является творческим процессом, основанным на знаниях и  опыте руководителей и, возможно, внешних экспертов-консультантов. Тем  не менее при формировании таких инициатив лица, участвующие в этом процессе, опираются на различные аналитические данные, прежде всего на результаты сводного стратегического анализа и позиционирования, поступающие из соответствующего функционального модуля. В свою очередь сформированные стратегические инициативы подлежат оценке на предмет соответствия корпоративной стратегии, для этого их характеристики передаются в модуль оценки глобальных стратегических инициатив.

Модуль оценки глобальных стратегических инициатив. Каждая из сформированных глобальных инициатив, прежде чем оказаться утвержденной и "встроенной " в планы развития, должна пройти процедуру оценки. При этом оценивается как потенциальное влияние той или иной инициативы на глобальные цели развития организации, так и наличие ресурсов, необходимых для ее реализации.

Такая оценка производится в рамках модуля оценки глобальных стратегических инициатив с применением  разнообразных методов и подходов, включая стратегический управленческий учет (в том числе инвестиционный анализ), модели теории корпоративных финансов, методы обработки и интерпретации экспертных оценок.

Таким образом, на "вход" данного модуля поступает информация о сформированных инициативах (из модуля формирования глобальных стратегических инициатив) и глобальных целях (из модуля формирования глобальных целей), а сводные (обобщенные) оценки передаются в модуль выбора глобальных стратегических инициатив.

Модуль выбора глобальных стратегических инициатив. В рамках данного модуля происходит формирование набора глобальных инициатив, подлежащих практической реализации (остальные либо исключаются из рассмотрения, либо их реализация откладывается на более поздние сроки). Выбор инициатив происходит на основе результатов их оценки, которые поступают из модуля оценки глобальных стратегических инициатив. Сформированный перечень выбранных (т.е. подлежащих реализации) глобальных инициатив передается в модуль формирования конкретных целей верхнего уровня и в блок управления по ключевым показателям для последующего формирования более детальных инициатив локального характера.

Модуль формирования конкретных целей верхнего уровня. Данный модуль предназначен для формирования конкретных целей организации, которые  в отличие от глобальных целей  имеют количественное выражение и привязку к временным периодам. При формировании целей принимаются во внимание результаты сводного анализа и позиционирования, а также глобальные стратегические инициативы, принятые к реализации. Эта информация поступает соответственно из модуля сводного анализа и позиционирования и модуля выбора глобальных стратегических инициатив.

Сформированные цели верхнего уровня передаются в блок управления по ключевым показателям  для декомпозиции и формирования системы ключевых показателей и их целевых значений.

 В заключение следует  отметить, что блок стратегического  анализа и моделирования имеет  отношение ко всем стадиям  процесса стратегического управления - стадиям анализа (внешнего, внутреннего,  сводного), стратегического выбора (в части формирования, оценки и выбора стратегических альтернатив), реализации стратегии и контроля. При этом он осуществляет информационное взаимодействие со многими другими информационными системами - другими блоками СИП КУСМ (блоком управления по ключевым показателям, блоком корпоративного планирования и бюджетирования, блоком консолидации финансовой отчетности), другими системами организации (прежде всего учетными системами), а также информационными ресурсами, являющимися внешними по отношению к организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.Совершенствование информационной системы менеджмента организации

Рассмотрим  информационную систему стратегического менеджмента  компании по производству и продажи мебели и дадим рекомендации по совершенствованию ее. Особенностями таких компаний является большой ассортимент, множество клиентов, высокая конкуренция.

Как известно, информация должна быть надежной, своевременной, доступной, правильно и должным образом оформленной.

В рассматриваемой компании вся входящая информация о клиентах хранится на бумажных носителях, в одном экземпляре. Что может привести к потере или краже данных без возможности восстановления. А информация – самый ценный ресурс компании.

Также в настоящий момент конкуренция на всех уровнях рынка довольно высока. Чтобы компании выиграть конкурентную борьбу, она должна не только привлекать новых клиентов, но и удерживать уже существующих.

Для удержания клиента  необходимо учитывать его интересы и пожелания. Такой подход к ведению  бизнеса называется клиентоориентированным. Но при клиентской базе более 100 фирм-клиентов, учет интересов каждого клиента является труднодостижимой целью.

Выходом из данной ситуации является внедрение в компании CRM-системы (от англ. Customer Relationship Management), что в  переводе на русский язык звучит как «управление взаимоотношениями с клинетами».

На данный момент существует огромное разнообразие как отечественных, так и зарубежных CRM-систем.

CRM-система – это  информационная система, назначением  которой является автоматизация  бизнес-процессов компании, обеспечивающих взаимодействие всех ее подразделений с клиентами на уровне, определяемом CRM-идеологией. Такая система, с одной стороны, решает задачи, направленные на удовлетворение и удержание клиентов, с другой – служит оптимизации деятельности компании, сокращая издержки, связанные с поиском и обработкой информации, анализом данных, управлением продажами и т.д. Буквальный перевод термина Customer Relationship Management (CRM) на русский язык звучит как «управление взаимоотношениями с клиентами».

            Стандартная функциональность CRM-системы включает в себя базу данных по продуктам, услугам и ценам компании, информацию о состоянии рынка и конкурентах; систему планирования деятельности; модули управления контактами, управления оперативными взаимодействиями с клиентами, управления заключенными сделками и потенциальными сделками; содержит инструменты для проведения продаж с использованием средств телекоммуникаций (телемаркетинга); генерации отчетов; обеспечивает автоматическую подготовку коммерческих предложений; позволяет проводить анализ и сегментацию целевой аудитории, создавать списки потенциальных клиентов и распределять их между торговыми представителями; планировать проведение маркетинговых кампаний и исследований и анализировать их результаты. Упрощенно, CRM – это система, которая на входе имеет сведения о клиенте, а на выходе – информацию о том, как нужно поступать компании в целом или ее подразделениям, включая и персонал. На начальном этапе взаимодействия производится сбор информации о клиенте. Ввод данных в систему осуществляется удобным для сотрудника способом. Кроме того, это может делать сам клиент, в случае оформления покупки виртуальном магазине.

Имеют значение как персональные сведения, например, паспортные данные, возраст, доход, так и информация, касающаяся непосредственного взаимодействия компании и клиента. Для этого сотрудник вносит данные о покупке, выясняет цель приобретения продукта, характер оплаты, предпочтения заказчика. В момент осуществления взаимодействия с помощью CRM-систем можно размещать заказы. При каждом последующем обращении информация подлежит обновлению. Это – функция ведения истории контактов с клиентами. Система производит хранение и анализ данных. Сведения о клиенте хранятся в стандартной форме, обеспечивающей легкий доступ к ним. Далее может потребоваться экспорт информации. Данные о клиенте доступны для любого подразделения компании в адаптированной форме. CRM позволяет производить экстраполяцию данных. Это значит, что система может ответить на любой вопрос, касающийся маркетинговой политики в отношении данного клиента. Кроме того, система способна объединять данные о нескольких клиентах, создавая таким образом целевую группу. Интересным является тот факт, что доступ к информации, содержащейся в системе, могут иметь не только сотрудники, но и клиенты компании

Внедрение CRM-системы имеет следующие преимущества :

• «чистые» клиентские данные. Основа всех CRM – это клиентская база и опыт взаимодействия с клиентами  компании. Клиентская база формируется  не менее полугода, как правило, это связано с тем, что существующие клиентские данные беспорядочны или непригодны. История взаимоотношений обычно отсутствует и начинает формироваться с нуля;

• все данные, которые  известны о клиенте с CRM-системой сложно потерять, перепутать, перемешать. Также, если становятся известны новые данные или какие-либо изменения, то существующую информацию легко можно дополнить и исправить;

• уменьшается вероятность  ошибок в работе сотрудников фирмы/предприятия;

• прозрачность работы сотрудников для руководителя, что позволяет отследить нагрузку сотрудников и дела, которыми они занимаются;

• вся информация остается внутри Вашей компании. Если по какой-то причине сотрудник уйдет из компании, будет несложно отследить, с кем  он и на каком этапе общался и эффективно передать его работу другому сотруднику;

• возможность формирования оперативных отчетов о ходе дел  и возможность быстрого реагирования;

• возможность ранжирования клиентов. Если необходимо сосредоточиться  на удержании и повышении лояльности наиболее прибыльных существующих клиентов, то, для начала, надо ранжировать клиентов. CRM позволяет увидеть принцип Парето в действии – 20% клиентов делают 80% продаж;

• CRM помогает отследить  причины неудач фирмы, выяснить из-за чего ушел тот или иной клиент и принять соответствующие меры;

• CRM поможет компании правильно вести себя в кризисной  ситуации. CRM – это инвестиции в  гибкость компании в условиях сложной  экономической обстановки.

Также для достоверной  и своевременной  информации необходимо постоянно проводить мониторинг. Роль мониторинга определяется прежде всего необходимостью внешнего и внутреннего анализа, т.е. анализа текущего состояния и тенденций развития внешней среды и самой организации. Мониторинг также служит для контроля за реализацией намеченных стратегических планов и достижением поставленных целей. Все это необходимо для составления прогнозов, позиционирования организации во внешней среде, оценки (а в случае необходимости - и переоценки) ее целевых показателей и планов и на этой основе формирования стратегических альтернатив дальнейшего развития. Таким образом, в данном случае в качестве объектов мониторинга выступают как внешняя среда, так и сама организация.

Также данной организации  необходимо проводит различные маркетинговые исследования, например, бенчмаркинг. В предыдущих главах описываются его несомненные достоинства.

Стратегия ИС должна определять, какие ИС необходимы для бизнеса  в обозримом будущем, базируясь  на анализе бизнеса, его среды  и основной бизнес-стратегии. Цель состоит в определении спроса на операции ИС/ИТ, связанные строго с бизнес-планом и положениями. Подобные потребности со временем будут меняться, и спрос должен постоянно корректироваться с учетом приоритетов основных бизнес-направлений

 

 

 

Заключение:

Можно сделать вывод, что общей стратегической целью  создания корпоративной информационной системы является повышение управляемости, что позволяет увеличить экономическую  эффективность и качественно  улучшить производственные показатели предприятия. Достижение этой цели в рамках создания корпоративной информационной системы должно быть реализовано за счёт применения на предприятии всего комплекса информационных технологий, а именно:

- сбора достоверной  информации;

- оперативной обработки  данных о фактах производственно-хозяйственной деятельности;

- аналитической поддержки  принятия управленческих решений;

 В структуре предприятия  имеет смысл запланировать отдел  поддержки внедренных систем, чтобы  после опытной эксплуатации эта  рутинная работа не висела  на сильных и талантливых программистах, которых целесообразно направить на реализацию новых проектов. Цель компьютерных систем поддержки принятия стратегических решений состоит в том, чтобы обеспечить высшее руководство непосредственным и свободным доступом к информации относительно ключевых факторов, являющихся критическими при реализации стратегических целей фирмы.