Совершенствование кадрового менеджмента на современном предприятии

Большинство описанных выше критериев оценки эффективности деятельности службы персонала актуальны для российских компаний. Учитывая высокие темпы развития организаций, выборочное интервью сотрудников всех уровней управления необходимо проводить не реже чем один раз в полгода, а массовое анкетирование — не реже, чем раз в год. Уверена, что деятельность службы персонала станет эффективной, если ее работа будет построена с учетом четко разработанных критериев оценки.

По данным компании Coca-Cola, до 40% рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и обсуждение с коллегами личных проблем. При этом, согласно статистическим данным, примерно 14% работников компаний имеют проблемы, в решении которых может помочь служба персонала.

На протяжении всего периода работы примерно у 30% работников возникают личные проблемы. Специалисты компании ConocoPhillips отмечают, что при эффективной деятельности службы персонала в компании снижается количество требований работников о денежной компенсации на 77% .

В одной из компаний в течение месяца было выявлено, что в подразделении, насчитывающем 12 сотрудниц, примерно 30% рабочего времени было потрачено на обсуждение личной проблемы одной из них. В ходе цикла индивидуальных консультаций данной сотрудницы с работником службы персонала, которые проводились в нерабочее время, она разрешила свою проблему. Таким образом затраты рабочего времени на обсуждение ее личных трудностей были ликвидированы15.

 

1.4 Современные подходы к совершенствованию кадрового менеджмента

 

Как отмечает В. Свистунов, основу концепции совершенствования кадрового менеджмента должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Сегодня задачи управления персоналом перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу совершенствованию кадрового менеджмента и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только "звезды" и сотрудники "выше среднего". Для поддержания баланса необходимо, чтобы в организации были даже "аутсайдеры". При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации16.

Разработку системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести можно условно разделить на три основные группы:

• технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Рассматривая возможности совершенствования кадрового менеджмента в организации, мы хотели бы подробнее остановится на новой для российского кадрового менеджмента системе - системе грейдов.

В начале 1950-х годов американцы Эдвард Н. Хей и Дейл Первис разработали метод профильных табличных руководств по оценке рабочих мест, который, несмотря на его сложность, в настоящее время относится к числу наиболее популярных из всех используемых методов оценки рабочих мест. Метод Хея применяют несколько тысяч организаций, и в первую очередь - крупнейшие мировые корпорации.

Метод Хея является балльно-факторным. Он оценивает рабочие места по нескольким параметрам, объединенным в три универсальных фактора. По каждому фактору Хеем были разработаны специальные табличные руководства:

• фактор знания и умения (knou hou);
• фактор решения проблем (problem solving);
• фактор ответственности (accountability).

Фактор знания и умения отражает совокупность различных видов знаний, умений, опыта, а также навыков человеческих отношений необходимых для выполнения работы на данном рабочем месте. Этот фактор имеет три субфактора – глубина знаний и умений, широта знаний и умений, навыки человеческих отношений.

Фактор решения проблем – мыслительный процесс, требуемый рабочим местом для анализа, оценки, выявления причин, аргументации и принятия соответствующих выводов. Решение проблем характеризует способность умело использовать технологию для повышения производительности. Сырым материалом любого мыслительного процесса являются знания, поэтому фактор решения проблем определяется как относительная величина (процент) от величины измеренного уровня знаний и умений и характеризуется двумя субфакторами – свободой мышления и сложностью проблемы.

Фактор ответственности характеризует измеряемое воздействие рабочего места на конечные результаты. Он имеет три субфактора – свобода действий, воздействие на конечные результаты и объем контроля.

Описания, которые образуют строки и столбцы табличного руководства, дают меру уровня сложности или важности каждого фактора. При сравнении требований факторов конкретного рабочего места со стандартами табличных руководств пересечение самых подходящих описаний строки и столбца дает оценку в баллах или в процентах.

Измерительные шкалы табличных руководств построены на геометрической прогрессии. При этом, для каждого элемента имеется три варианта выбора баллов. Длина шага между ними составляют 15%, поскольку Хей полагал, что именно 15%-ное различие значений является минимально ощутимым.

Далее произведем определение факторов оценки должностей, ранжирование факторов.

Выберем ключевые факторы оценки должностей, которые характерны для компании. Эти факторы должны быть универсальны и подходить для оценки всех должностей. Они опираются на ключевые факторы, которые приведены в таблице ниже.

Каждый фактор обычно имеет несколько уровней, которые ранжируются в приоритетном порядке. Все уровни понятно и точно описываются. Количество уровней зависит от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем проекте это уровни - А, В, С, D, E, F17.

Далее рассмотрим ключевые факторы оценки должностей.

Таблица 1.4 - Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора	Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
A	Отсутствуют подчиненные
B	Периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
..	…
E	Управление подразделением: контроль, постановка задач, мотивация и лидерство.
F	Руководство группой подразделений, вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
A	Ответственность только за свою работу
B	Ответственность за свои финансовые результаты отдельных действий в работе
…	….
E	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения
F	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ
Фактор 3. Самостоятельность в работе
A	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений
B	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя
…	…
E	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F	Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
A	Опыт работы не требуется
B	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
…	….
E	Требуется серьезный опыт работы не только в данной области
F	Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B	Необходимо высшее образование, не обязательно профильное
…	….
E	Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок
F	Высшее профильное образование и дополнительное в области управления
Фактор 6. Уровень контактов
A	Общение на обычном уровне
…	…
D	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E	Внешние контакты на высоком должностном уровне. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F	Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
A	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B	Работа более разнообразная, выполнение нескольких функций, не требующих усилий
С	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
…	….
F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
A	Ошибки влияют на собственную работу и на работу
…	…
D	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E	Ошибка может привести  к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

 

 

Далее производится расчет количества баллов для каждой должности, для выделения грейдов. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности, например: А - 5, В - 10; С - 15; D - 20; E - 25; F - 30 баллов. Следует обратить внимание, шаг в баллах между уровнями должен быть одинаков. При присвоении балла фактору нужно учитывать степень его важности для конкретной должности, так опыт работы может требоваться небольшой, но ввиду дефицита таких специалистов значимость фактора можно оценить на 5 баллов18.

Второй инновационный метод мотивйии персонала – система KPI.

KPI – Key Performance Indicator (перевод с англ. ключевой индикатор выполнения). В России используют термин - КПЭ (Ключевой Показатель Эффективности).

Перед принятием решения о внедрении системы KPI следует определить уровень проверки для тех или иных должностей или классов сотрудников. Всего в настоящий момент предлагается четыре основных модели оценки.

Модель А. Базовая Оценка персонала.

Методы проведения:

• компьютерное психодиагностическое тестирование;
• тесты «градаций предпочтений» - выбор решения;
• интервью со специализированными консультантами-психологами.

Результат оценки:

• индивидуальное экспертное заключение и рекомендации по каждому сотруднику (включающие оценку по перечисленным ниже критериям);
• «психологический портрет» - индивидуально-личностные и социально-психологические характеристики;
• мотивирующие факторы для Вашего сотрудника;
• рекомендуемый стиль управления данным сотрудником.

Модель А, предназначена для определения основных мотиваторов, уровня лояльности и индивидуально-личностных качеств у определенных сотрудников при построении системы мотивации, развития и обучения Персонала.

Модель B. Оценка персонала

Методы проведения:

• компьютерное психодиагностическое тестирование;
• интервью со специализированными консультантами-психологами;
• тесты «градаций предпочтений» - выбор решения;
• ролевые игры в группах – моделирование ситуаций.

Результат Оценки:

• индивидуальное экспертное заключение и рекомендации по каждому сотруднику (включающие оценку по перечисленным ниже критериям);
• «психологический портрет» - индивидуально-личностные и социально-психологические характеристики;
• мотивирующие факторы для Вашего сотрудника;
• рекомендуемый стиль управления данным сотрудником;
• оценка собственной перспективы в компании;
• уровень лояльности к компании;
• «Одиночка - Менеджер - Командный игрок» (оценка работы в команде, оценка лидерских качеств).

Модель В, предназначена для определения основных мотиваторов, уровня лояльности и индивидуально-личностных качеств у определенных сотрудников при построении системы мотивации, развития и обучения Персонала.

Модель В позволяет определить менеджерские навыки и умение работать в команде у сотрудников.

Данная Модель предназначена также для Оценки "соответствия" определенных сотрудников занимаемой им должности в Вашей Компании (без определения Профессиональных знаний и навыков).

Модель C. Полная Оценка персонала

Методы проведения Комплексной Оценки:

• компьютерное психодиагностическое тестирование;
• тесты «градаций предпочтений» - выбор решения;
• тесты MMPI, CPI (углубленная диагностика психологических особенностей личности);
• интервью с со специализированными консультантами-психологами;
• ролевые игры в группах – моделирование ситуаций;
• профессиональный экзамен (проводят бизнес-тренера и HR-консультанты сторонних  специализированных организаций);

Результат Оценки:

• индивидуальное экспертное заключение и рекомендации по каждому сотруднику (включающие оценку по перечисленным ниже критериям);
• «психологический портрет» - индивидуально-личностные и социально-психологические характеристики;
• уровень лояльности к компании;
• мотивирующие факторы для Вашего сотрудника;
• рекомендуемый стиль управления данным сотрудником;
• оценка собственной перспективы в компании;
• оценка соответствия корпоративной культуре;
• «Одиночка - Менеджер - Командный игрок» (оценка работы в команде, оценка лидерских качеств);
• оценка профессиональных знаний и навыков.

Данная Модель предназначена для оценки "соответствия" определенным сотрудником занимаемой им должности в Компании.

"Анализ соответствия" проводиться двумя способами:

1. Базой для сравнения  результатов оценки, является типовой "Профиль Должности" для базовых  специальностей.

2. Базой для сравнения  результатов оценки, является разработанный "Профиль должности", разработанный  сторонними специалистами специально  для оцениваемой компании