Совершенствование кадрового менеджмента на современном предприятии

На рисунке 2.2 представлена структура персонала ателье «Дресс-код» за 2013 год.

Рис. 2.2 - Структура персонала ателье «Дресс-код» за 2013 год, %

 

Далее перейдем к анализу численности и состава работников ателье «Дресс-код» согласно штатному расписанию (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ состава работников ателье «Дресс-код» согласно штатному расписанию

Должности	2012 год		2013 год		Отклонение по (+,-)		Темп изменения, %
	числен-ность, чел.	удель-ный вес, %	числен-ность, чел.	удель-ный вес, %	числен-ности, чел	удель-ному весу,%
1.Административно-управленческий  персонал, всего, в том числе:	9	19,57	9	20,93	0	1,37	100,00
Директор	1	2,17	1	2,33	0	0,15	100,00
Главный бухгалтер	1	2,17	1	2,33	0	0,15	100,00
Бухгалтер	1	2,17	1	2,33	0	0,15	100,00
Зам. директора по производству	1	2,17	1	2,33	0	0,15	100,00
Зам. директора по маркетингу	1	2,17	1	2,33	0	0,15	100,00
Главный экономист	1	2,17	1	2,33	0	0,15	100,00
Сотрудники планово-экономического отдела	2	4,35	2	4,65	0	0,30	100,00
Начальник АХО	1	2,17	1	2,33	0	0,15	100,00
2.Обслуживающий  персонал, всего, в том числе:	7	15,22	7	16,28	0	1,06	100,00
Специалист отдела снабжения и сбыта	2	4,35	2	4,65	0	0,30	100,00
Кладовщик	3	6,52	3	6,98	0	0,46	100,00
Водитель	2	4,35	2	4,65	0	0,30	100,00
3. Производственный персонал, всего, в том числе	26	56,52	23	53,49	-3	-3,03	88,46
Швея-закройщица	15	32,61	13	30,23	-2	-2,38	86,67
Модельер-конструктор	11	23,91	10	23,26	-1	-0,66	90,91
4. Вспомогательный  персонал, всего в том числе:	4	8,70	4	9,30	0	0,61	100,00
Грузчик	2	4,35	1	2,33	-1	-2,02	50,00
Уборщица	2	4,35	2	4,65	0	0,30	100,00
Всего работников	46	100,00	43	100,00	-3	0,00	93,48

 

Анализ численности работников ателье «Дресс-код» согласно штатному расписанию показал, что общая численность персонала снизилась на 3 человека, за счет снижения производственного персонала в результате сокращения в отчетном году в штатном расписании 3х человек: двух швей-закройщиц и одного модельера-конструктора.

Далее проанализируем состав и структуры заработной платы ателье «Дресс-код» за 2012-2013 годы (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ состава и структуры фонда заработной платы в отчетном году в ателье «Дресс-код»

Состав фонда заработной платы	2012 год		2013 год		Отклонение по		Темпы изм-ия, %
	сумма, тыс.руб.	удельный вес, %	сумма, тыс.руб.	удельный вес, %	сумме, тыс.руб.	удельному весу, %
Фонд заработной платы всего в т.ч.:	3588,00	100	4002,00	100	414,00	0	111,54
- по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам	1686,36	47	1880,94	47	194,58	0	111,54
- премии и вознаграждения	818,78	22,82	809,60	20,23	-9,18	-2,59	98,88
- выплаты стимулирующего характера	179,76	5,01	266,13	6,65	86,37	1,64	148,05
- выплаты компенсирующего характера	111,95	3,12	95,65	2,39	-16,30	-0,73	85,44
- выплаты по районным  и северным надбавкам	535,33	14,92	685,14	17,12	149,81	2,2	127,99
- выплаты за неотработанное  время	255,82	7,13	264,53	6,61	8,71	-0,52	103,40
-прочие выплаты	-	-	-				-

 

 

Анализ состава и структуры фонда заработной платы показал, что в отчетном году фонд заработной платы вырос на 11,54% и составил 4002,00 тыс. руб.

За весь анализируемый период заработная плата работникам выплачивалась исключительно в денежной форме. В состав фонда заработной платы включаются выплаты по окладам, премии и вознаграждения, выплаты компенсирующего и стимулирующего характера (за работу в праздничные дни, за увеличение объема выполняемых работ, доплаты за выполнение наряду со своей работой обязанностей временно отсутствующего работника).

Структура фонда заработной платы в отчетном году в целом осталась прежней. Наибольший удельный вес в фонде заработной платы занимают выплаты по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам, удельный вес которых составляет 47% в отчетном году, несмотря на увеличение в абсолютной величине на 194,58 тыс.руб. Второе место по удельному весу в структуре заработной платы занимают премии и вознаграждения, однако сумма их в 2013 году незначительно снизилась и составила 20,23% против 22,82% в 2012 году, что в денежном выражении составило 9,18 тыс. руб.

Рис. 2.3 - Анализ состава и структуры фонда заработной платы в отчетном году в ателье «Дресс-код», %

 

Далее в таблице 2.5 рассмотрим динамику движения персонала за анализируемый период.

Таблица 2.5 – Динамика движения персонала предприятия

Показатели	2012 год	2013 год	Отклонение (+;-)	Темп роста, %
1. Наличие персонала на  начало периода, чел.	46	43	-3	93,48
поступило за период	4	5	1	125,00
выбыло за период	7	5	-2	71,43
в том числе:
- в связи с сокращением  численности	3	0	-3	0,00
- по собственному желанию	3	4	1	133,33
- уволено за прогул  и др. нарушения трудовой дисциплины	1	1	0	100,00
2. Наличие персонала на  конец периода, чел.	23	23	0	100,00
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	44,5	43	-1,5	96,63
4. Коэффициенты:
коэффициент оборота по приему	0,09	0,12	0,03	129,36
коэффициент оборота по выбытию	0,16	0,12	-0,04	73,92
коэффициент текучести кадров	0,09	0,12	0,03	129,36

 

 

На предприятии в отчетный период наблюдается увеличение коэффициента оборота по приему с 0,09 ед. до 0,12 ед. что расценивается положительно, так как свидетельствует о возрастающей численности персонала. Коэффициент оборота по выбытию, напротив, показал отрицательную динамику, снизившись с 0,16 ед. до 0,12 ед. при этом коэффициент текучести кадров увеличился до 0,12 ед. Данная динамика изменения коэффициентов свидетельствует о накоплении постоянного состава персонала на предприятии. Следовательно, возможно говорить о накоплении опыта в рамках предприятия, что служит одним из факторов потенциального повышения производительности труда.

Рис. 2.4 – Коэффициенты движения персонала за 2012-2013 годы

 

Также в рамках настоящего параграфа считаем важным уделить внимание кадровой стратегии предприятия.

На данном предприятии реализуется открытая кадровая политика, однако её существенным минусом является уровень стратегического планирования и непосредственный тип кадровой стратегии. На предприятии никогда не ставился вопрос о долгосрочном или оперативном стратегическом планировании. Поэтому, согласно спецификации проведенной в таблице 2.6, кадровая стратегия на предприятии остается на уровне предпринимательской, а непосредственно уровень планирования кадровой стратегии остается на среднесрочной позиции. Что, с одной стороны является оптимальным, при недостаточном внимании, уделяемом кадровой стратегии организации, а с другой стороны данная стратегия не позволяет достаточно чутко реагировать на динамическое изменение рынков услуг и персонала, а так же на наш взгляд ее обеспечивает дополнительной мотивации труда и не способствует максимизации прибыли.

На наш взгляд гораздо более целесообразно, выглядит переход предприятия на стратегию прибыльности, либо динамического роста, при соответствующем уровне остальных, не кадровых ресурсов предприятия. А так же развитие долгосрочного и оперативного планирования.

Таблица 2.6 - Кадровые стратегии при открытом и закрытом типе кадровой политики

Тип	Уровень планирования
кадровой	долгосрочный		среднесрочный		краткосрочный
стратегии	стратегический		(управленческий)		(оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам		Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами		Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов		Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов		Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии		Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест		Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвидационная	Не рассматривается		Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству		Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации		Поиск перспективных специалистов		Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская		Создание собственных (фирменных) институтов		Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии		Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамического роста		Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония)		Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет		Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности		Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат		Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ		Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение
Ликвидационная		Не рассматривается		Проведение программ переподготовки		Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота		Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов		Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме		Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

 

 

Найм работников осуществляется по рекомендации кадровых агентств, а также сотрудников предприятия и личные знакомства директора.

Адаптация к работе проходит в течение двух недель испытательного срока, когда работник стажируется, знакомится со спецификой деятельности предприятия, его документацией. Каждый новый работник попадает под контроль и кураторство начальника отдела.

 

2.3 Анализ корпоративной  культуры на предприятия «Дресс-код» ИП Дубинина М.М.

 

С целью определения корпоративной культуры на анализируемом предприятии нами было проведено исследование среди различных категорий персонала организации (42 человека). Анкета представлена в Приложении А.

Для выявления доминирующего типа корпоративной культуры в ателье «Дресс-код» были проведены различные анкетирования сотрудников предприятия. Проанализируем данные, полученные с помощью опросника «Карта-схема Лутошкина для определения психологического климата группы». Опрос проводился среди всех сотрудников организации. 52,4% респондентов, оценивают психологический микроклимат в своем коллективе негативно, в тоже время 35,7% опрошенных полагают, что атмосфера в коллективе вполне дружелюбная, остальные сотрудники отношения в коллективе как нейтральные (11,9%) (рисунок 2.5).

Рис. 2.5- Оценка психологического климата в коллективе ателье «Дресс-код», %

Согласно данным опросника Ч. Ханди для ателье «Дресс-код» характерна культура роли. Среди всех опрошенных 36,62% респондентов дали ответы, позволяющие судить о преобладании данного типа культуры.

Рис. 2.6 - Тип организационно культуры в ателье «Дресс-код» по данным опросника Ч. Ханди, %

 

Характерно, что для любого предприятия нет какой-либо организационной культуры в чистом виде – культура власти (31,00% респондентов), культура задачи (23,8% опрошенных), культура личности (9,5 %) (рисунок 2.6).

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.