Совершенствование организационной структуры ООО "Лифтэк - Калининград"

Еще одним важным принципом  является принцип единоначалия (подчинение сотрудника одному конкретному руководителю) и нормы управления (количество подчиненных приходящихся на одного начальника должно быть в среднем от 3 до 8 человек).

А также важно не забывать, что организационная структура  должна соответствовать целям организации.

Организационную структуру  следует рассматривать как один из формирующих элементов системы  управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в  качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес - стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

В последние годы наблюдается  активный процесс реорганизации  управленческих структур как в крупных  межотраслевых комплексах, так и  в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются:

1. активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;
2. развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативны членов коллективов предприятий и организаций;
3. внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;
4. усиление конкуренции.

Типология организационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структуризации. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В ней представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителям. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной  структуры характерен для крупных  диверсифицированных компаний, реализующих  отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет  распределять управленческие функции  и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные  составляющие внутреннего и внешнего рынков.

Региональные подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами и прибыли, и ответственности. И в том, и в другом случаях такие подразделения осуществляют координацию деятельности сбытовых и производственных подразделений в пределах подведомственного региона (или другого территориального образования). Возглавляющий региональное подразделение вице-президент (управляющий, распорядитель) подчиняется непосредственно руководителям высшего уровня и действует в непосредственном контакте с центральными службами.

Региональная структура  управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, но ориентированными на широкие рынки сбыта. К ее недостаткам относятся трудности в передаче информации в различные подразделения и координации деятельности по продуктовым линиям. Они усугубляются возможностью дублирования линейной и функциональной ответственности.

Региональный принцип часто реализуется в сочетании с управлением по продукту, образуя смешанную структуру. Принцип структуризации по сочетанию отраслевого и регионального аспектов широко распространен в управленческой практике. Он отражает общие закономерности в развитии современного производства, которое требует применения принципов и методов комплексного подхода, позволяющего формировать многогранные и достаточно гибкие производственные структуры.

Интеграция отраслевого  и регионального аспектов может  осуществляться в различных формах и пропорциях. Однако доминирующая роль в большинстве случаев отводится отраслевому принципу, а региональный имеет вспомогательный или дополняющий характер.

Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов  организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур смешанного типа. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:

• масштаб производства;
• структуру и емкость занимаемого рынка;
• особенности потребительского контингента;
• свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;
• тенденции и перспективы развития конкуренции.

Однако для построения организационной структуры необходимо не только учитывать принципы и факторы  организации, но и также рассмотреть существующие в мировой практике виды организационных структур.

2.3. Виды организационных структур.

 

 

Большую часть организационных  структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры.

Функциональная структура  является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционное, или классической. Этот вид структуры — результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.

Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем:

1. стимулирование деловой и профессиональной специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство;     
2. улучшение координации в функциональных областях. Служащие хорошо адаптируются в этой системе;                                                               
3. уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов.                                                                                                                Недостатки функциональной структуры:
1. функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами;    
2. в большой организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;    
3. ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;
4. сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловленная узкой специализацией менеджеров среднего звена.                                  

Рассмотренные трудности  заставили искать другие виды структур. Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних  фирмах. Большие корпорации уже в течение нескольких десятилетий применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации.

Остановимся более подробно на характеристике каждого из видов дивизиональной структуры: продуктовом, ориентированном на покупателя, региональном.

 

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.

Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят  из подразделений, каждое из которых  работает на определенную категорию  потребителей. Почти все крупные  корпорации имеют такие отделы. Типичными  примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и даже учебных заведений.

Создание региональных дивизиональных структур, так же как  и продуктовых, обусловлено ростом корпорации, распространением ее влияния  на обширные территория внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. Причем такие подразделения могут быть большими и совсем малыми, однако все они имеют определенную самостоятельность.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, покупателю или по географическому признаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.

Преимущества дивизиональных структур:                                

1. способствуют росту фирмы (корпорации);                                                  
2. повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство;     
3. способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.

Недостатки дивизиональной структуры:                                                          

1. вероятность дублирования деятельности (особенно при слабых информационных связях между отделами);                                                                   
2. недостаточное общение между специалистами различных отделов;         
3. слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений.

Убытки от этого могут  быть очень большими. До последнего десятилетия этот вид структуры  рассматривался как наиболее эффективный  в деятельности больших национальных и многонациональных корпораций в Америке и в Западной Европе.

 Если рассмотренные  выше функциональная и дивизиональная структуры основаны на департаментации, т. е. делении по горизонтали, то понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности или формы: плоскую (от английского слова tall-плоский) и многоуровневую (в английском языке она называется высокой от слова tall). Линейная плоская структура имеет мало (2, 3) уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме.

Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму  управляемости, т. е. небольшое число  сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме, что продемонстрировано на рис.:

 Преимуществом плоской  структуры является ее простота. Однако при многоуровневой структуре  эффективность труда выше. Это  достигается благодаря более  тесному контакту между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда.

Линейная структура (плоская  и многоуровневая) действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма, корпорация) является не очень большой. С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных эксперте». Это могут быть эксперты при президенте — советники, референты; юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова staff — персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фирмы дополняется штабным.